来源：南京卓远

作者：研究中心

1、深化国企改革 云南省国资委着力提档加速推进创建一流企业

近年来，云南省国资委不断深化作风革命、效能革命，持续组织省属企业开展对标找差和创建系列行动，助力省属企业管理能力和治理水平全面提升，全力推动省属企业创建国际国内一流企业提档加速。云南云天化股份有限公司和云南华联锌铟股份有限公司被国务院国资委评为对标世界一流标杆企业；贵研铂业股份有限公司和云南锡业股份有限公司被国务院国资委评定为创建世界一流专业领军专精特新示范企业。

云南高度重视国有企业创建国际国内一流企业和价值创造提升工作，云南省国资委全面贯彻落实全省国有企业改革大会精神，先后18次组织各州（市）国资委和省属企业参加国务院国资委系列培训和知识讲座，积极开展创建世界一流“双示范”企业创建申报工作。2021年，云南省国资委组织召开了全省对标国际国内一流管理提升暨对标找差推动高质量发展专项行动推进会；2022年，云南省国资委制定出台了《云南省国资委关于省属企业创建国际国内一流企业的实施意见》；2023年9月，云南省国资委组织开展创建国际国内一流企业暨价值创造行动现场观摩交流推进会，并持续组织开展对标找差和创建世界一流“双示范”企业创建申报工作。

“我们将企业创建一流工作纳入2023年13项重点工作推进，明确要求省国资委分管领导每月调度一次、省国资委党委每季度调度一次的工作措施，全面压紧压实省国资委机关和企业创建工作责任。”云南省国资委相关负责人介绍，云南省国有企业认真对标对表，科学确立国内省内一流标杆企业98户、行业领域38个，做到创有目标、学有对象、赶有标准。其中，对标本行业本领域国际知名企业4户、对标中央头部企业28户、对标中央二级以下企业14户、对标省外企业35户（含金融机构8户）、对标省内企业22户、对标其他企业15户。

云南省国资委加强省属企业对标找差和创建工作的跟踪问效，及时收集各单位工作开展和推进情况，督促各单位要敢于直面问题，攻坚克难，紧盯制约企业创建工作的突出问题和短板弱项推进工作。各省属企业认真按照实施方案，将对标找差和创建工作纳入重要议事日程，作为一项重点工作来推动落实。目前，云南省国资国企系统查找各类问题清单465条，制定整改提升措施662条，出台各类管理制度办法32个、修订8个、废除13个。云锡控股公司通过月月评、末尾约谈、与企业绩效挂钩等方式，从五个维度将创建一流企业工作融入企业生产经营具体指标之中，创建工作在集团内全面开展，企业经营发展和管理能力得到有力提升；云南煤产投集团紧紧围绕提产能促增效，认真对标对表行业标杆，将创建工作深度融合到企业安全生产、技术改造和生产经营等关键环节，企业发展活力显著增强。

目前，云南省属企业保持高质量发展定力，在创建国际国内一流企业和价值创造行动上持续发力、久久为功。云天化集团高度重视，主动把创建工作融入全集团和各企业经营发展之中，做到定期调度分析，专项检查督查，并纳入企业绩效考核，工作成效明显，有力促进了企业发展。云南煤炭产业集团紧紧围绕提产能促增效，认真对标对表行业标杆，将创建工作深度融入到企业安全生产、技术改造和生产经营等关键环节，企业发展活力显著增强；云南航产投集团坚持高位推动，定期听取工作汇报，围绕对标国际国内一流机场群和一流企业，以组建“三个集采中心”为突破口，充分发挥集团一体化管控优势，机场服务保障水平和国际竞争力显著提升。

云南省国资委负责人表示，加快建设国际国内一流企业，是推动云南省经济社会高质量发展的有力举措，是进一步推动做强做优做大国有企业的迫切需要。云南省国资国企要在贯穿新一轮国企改革提升行动中促进价值创造、在贯穿企业经营决策全过程中体现价值创造、在贯穿企业经营管理运营各环节中实现价值创造、在贯穿企业结构调整各领域中推动价值创造，紧紧围绕云南省“3815”战略发展目标，高标准高质量开展创建国际国内一流企业和价值创造行动各项工作，不断提高企业核心竞争力，增强核心功能，推动创建国际国内一流企业和价值创造行动工作上台阶提水平，推动云南省国资国企高质量发展。

2、四川省成都市国资委以内控合规管理护航企业高质量发展

四川省成都市国资委坚持把深化改革作为推动高质量发展的“关键一招”，聚焦国有企业改革深化提升行动，积极开展内控建设改革试点，成都产业集团作为成都市国资委首批内控建设改革试点单位，探索构建集团本部与下属公司分层分类的内控合规管理体系，通过重塑组织架构、再造业务流程、科学精准防控，以高质量内控合规管理护航企业高质量发展。截至2023年11月30日，成都产业集团合并资产总额1838.70亿元、同比增长13.40%，实现利润总额36.01亿元、同比增长24.46%。

围绕“三个注重” 夯实内控合规管理基础

一是注重顶层设计。将内控体系建设列为“一把手”工程，成都产业集团层面成立内控体系建设领导小组，统筹内控资源，统决重要事项。立足事先防范和过程控制，围绕公司治理、项目投资、园区运营等重点领域，先后制定制度指引22项。二是注重内外联动。创新工作模式，以“内部全员+外部专家”形式，精准化搭建企业内控体系，针对各下属公司不同主业类型，选聘行业专家提供业务风险防范指导，制定兼顾合规和效率的内控体系；强化全员参与，推动员工深度参与岗位风险分析、流程梳理和业务制度拟定。三是注重专业支撑。配备专职人员，不断充实内控力量，截至目前，设置内控职能部门的二级子企业占比达80%。开设“法律讲堂”，邀请专家学者授课10次，利用“学智产业”平台持续开展内控培训，成都产业集团先后参训人员2466人次，推动内控理念入脑入心。

锚定“四个关键” 提升内控合规管理水平

一是增强行权履职能力。精简管控层级，深化分类授权放权管理，构建“一业一策”“一企一策”授放权体系。实施“分类授权—多维度评估—动态调整—跟踪督导”闭环管理，通过优化分类授放权清单、开展多维度评估等，强化行权用权监督，提升行权能力水平。二是提高精准防控水平。以风险管理为导向，全面梳理业务全流程、全领域重要环节风险点，分层分类建立风险信息库，涵盖重点领域合规风险1059条，结合不同业务类型，“一业一策”研究形成符合业务风险特点的管控措施，构建差异化内控流程，大力提升业务风险精准防控水平。三是织密制度防护网。落实内控制度动态更新机制，将外部合规要求嵌入内控制度，把制度建设贯穿到经营管理全过程各方面，进一步做好制度的“立、改、废、释”。截至2023年11月，成都产业集团新增、修订制度17项，指导下属企业在对外投资、招标采购、购销业务、金融业务、工程项目等领域新增制度89项，修订制度211项。四是强化制度执行。深入开展“内控管理制度执行”专项整治，开展制度评估、业务专项评估，进一步排查和梳理制度执行过程中的偏差，结合巡视巡察、出资人监管等成果，以案为鉴，梳理存在问题82个，制定整改措施114条，通过建立台账、纠偏改进，及时督导和跟踪问效，整改完成率达100%。

突出“三个协同” 推动内控合规提质增效

一是突出监督协同。建立多层次大监督体系，将党风廉政建设与内控管理一体推进，通过内部审计、专项业务监督等方式形成监督合力。按照全级次企业3年全覆盖、分板块实施原则，对78户下属企业内控体系开展监督评价，发现、整改问题230余项。2023以来，召开“大监督”联席会议2次，交底问题19个并督促整改；组织全级次企业党风廉政建设交叉评估，发现问题111个并督促整改。二是加强治理协同。深入研究“内控管理、制度建设、风险控制、法律服务、合规管理”五者关系以及协同运行的实施路径，推动实现五者有机融合、协同联动，充分发挥治理“叠加效应”。以合规认证为抓手，指导下属企业取得市属国企首张合规管理体系国际国内“双认证”，提升企业合规管理能力。三是强化“人”“技”协同。制定《风险岗位人员交流管理办法》，建立风险岗位定期交流机制，切实防范岗位风险。打造纵向到底、横向到边、内外联通的数字化治理体系，部署搭建人力资源、协同办公、投资运营、地产ERP、招商管理等数字化系统。全面梳理规范业务系统审批流程及设置管理人员权限，将内控要求嵌入信息系统，做强经营管理决策、执行全程控制、跟踪问效评价等在线监管功能，促进“人防”与“技防”双线融合。

3、湖北省国资委选树典型示范标 提升考核分配质效

2023年，湖北省属企业积极实施新一轮国企改革深化提升行动，以完善制度体系、创新工作机制、强化目标引领、突出正向激励为抓手做好考核分配工作，有效激发企业高质量发展的内生动力和活力，在“一企一策”考核、内部收入分配管理、关键岗位核心人才激励、三项制度改革等方面形成了一批可借鉴、可复制、可推广的工作经验和典型案例。湖北省国资委择优选取17篇工作案例汇编成册，选树示范标杆，全面推广经验，不断提升考核分配工作质效。

一企一策，用好业绩考核“指挥棒”。湖北省属企业立足各自实际，科学界定业态，完善内部考核制度，制定差异化、个性化考核指标，精准实施“一业一策、一企一策”考核。长江产业集团将20家出资企业划分为上市公司、产业、支撑、基金管理类实行分类考核，将规模、质量、重点工作指标区分不同权重赋分，将利润总额、净资产收益率、全员劳动生产率等质量指标作为必选项，差异化设置创新发展、投资并购、专项任务等指标，特色指标实行“一企一策”。湖北铁路集团对政策性业务考核重大战略任务完成情况，对市场竞争性业务考核经营效益。湖北机场集团将二级公司分为机场运营类、商业类、职能类等三种类型实施分类考核。湖北银行对分支行主要考核效益、规模、客户、风险及合规指标，对事业部以考核效益指标为主，兼顾发展、风险合规其他指标。

动真动硬，强化收入分配“调控器”。湖北省属企业普遍建立了考核分配对标联动机制，以创造增量价值为导向，严考核、强激励、硬兑现，优化内部收入分配，合理拉开收入差距。长江产业集团二级企业负责人严格执行“低基薪、高绩效”，基本薪酬仅占30%，以收入凭贡献、业绩论英雄，坚决打破平均主义和“大锅饭”。湖北文旅园区建设发展集团有限公司实行绩效评价强制正态分布，杜绝了“绩效考核大锅饭”思维，充分体现了“能者多劳、多劳多得”和“奖勤罚懒”的管理原则。湖北盐业集团聚焦营销骨干团队，核心指标超出目标任务的按一定比例提取超额奖励薪酬，在团队成员之间按一定比例分配，实现增量业绩决定增量薪酬。武汉天河机场有限责任公司安全检查站建立企业经济效益与全员绩效工资直接挂钩的动态联动关系，针对不同岗位设计差异化考核指标，实现更精准、公平的分配模式。随州农村商业银行突出绩效向基层倾斜，基层同职级员工工资高于管理部门，基层员工工资增幅高于管理部门，促进了干部员工下基层干事创业。

用好用活，丰富中长期激励“工具箱”。湖北省属企业集团公司及各级子企业，特别是科技型企业，充分利用中长期激励政策“工具箱”，打好激励组合拳，建立多层次、系统化的中长期激励机制，增强企业竞争优势。长江产业集团构建了“事业共建、价值共创、利益共享、风险共担”的中长期激励机制，积极运用“3+2”中长期激励工具，在20余家出资企业实施中长期激励，覆盖激励对象近800人。湖北联投集团下属的上海泰欣环境工程有限公司开展股权激励，通过合理设置激励期限与业绩解锁条件，实现了核心关键人才队伍稳定，企业健康发展。湖北广济药业股份有限公司综合运用限制性股票、超额利润分享、项目跟投、员工持股等激励手段，充分激发企业发展的内生动力，全面提升企业核心竞争力。

能给尽给，激活科技创新“动力源”。湖北省属企业大胆解放思想，在创新激励措施上能给尽给、多管齐下，激发科技人才创新创造活力，不断提升自主创新能力，为企业高质量发展提速增效。长江产业集团设置500万科技人才专项奖励，对取得较大科技创新成果产出、为企业带来积极影响的团队和个人予以奖励；科技创新成果通过应用、转让、许可等方式转化的，可将项目结余经费的20%-50% 作为奖励；获得市级及以上科技奖励的，按照该奖项获得的奖励金额1:1进行匹配奖励。湖北省交通规划设计院股份有限公司为吸引和留住优秀科技人才，对于引进的博士研究生，除薪酬分配倾斜外，还提供5年住房补贴、申请免租金人才公寓、直接免试入选公司高潜人才培养计划等系列政策；对科技成果进行专项奖励；科研项目经费坚持能给尽给、应给尽给，推动公司科研成果不断涌现。湖北广济药业股份有限公司针对大幅缩短科研项目时间和超额完成目标等情况，单独设置里程碑式奖励，当达成阶段性目标则对科研团队发放相应的团队奖金，进一步激发科研团队创新活力动力。

走深走实，牵住三项制度改革“牛鼻子”。湖北省属企业深入推进三项制度改革，咬住“能下、能出、能减”用劲发力，市场化选聘、差异化薪酬、市场化退出的观念深入人心，不断激发活力、增强能力、提升效率。长江产业集团突出考核结果运用，管理人员末等调整和不胜任退出31人，占比6%。湖北港口集团推进总部机构整改，将部门由16个精简为13个，开展中层管理人员“起立竞聘、择优坐下”，集团本部58岁以上中层干部退出原岗位，组成攻坚克难小组派驻各出资企业。湖北盐业集团总部岗位编制压缩25%，部分总部人员分流到下属公司，中层管理人员职数精减了50%，部分中层管理岗位人员走向普通岗位；配套“转岗不下岗、择业不失业” 兜底政策，稳妥将富余人员转岗到低基薪、高绩效的岗位。湖北交投鄂西生态新镇投资有限公司对中层干部一律先免去现有职务，再实行全员竞聘上岗，竞聘岗位实行职务与职级分离。碳排放权登记结算（武汉）有限责任公司开展员工岗位轮换，打通员工流转通道。长江新丝路国际投资发展有限公司精减本部人员编制，末位调整3名本部中层管理人员，降薪幅度超16.7%。

下一步，湖北省国资委将指导省属企业积极运用考核分配工作成果经验，紧紧围绕党中央、国务院，省委、省政府关于国有经济改革发展的决策部署，引导省属企业更好发挥在建设现代化产业体系、构建新发展格局中的科技创新、产业控制、安全支撑作用，为全省经济高质量发展贡献国资国企力量。

4、改革创新提质增效 吉林国有资本运营公司不断融入新发展格局推动高质量发展

今年以来，吉林省国有资本运营有限责任公司（以下简称“运营公司”）牢牢把握主题教育目标要求，围绕高质量发展这个首要任务，立足主责主业，真抓实干，务求实效，在争创一流国有资本公司的进程中奋勇前行。

战略引领 科学合理制定企业发展战略

运营公司充分发挥党委“把方向、管大局、保落实”作用，贯彻新发展理念，深入实施“一主六双”高质量发展战略，把握产业政策和发展方向，聚焦主责主业，制定了“123358”公司发展战略，明确了“十四五”期间要把运营公司培育成为全国省属国有资本运营公司的标杆企业，成为省内一流、区域领先、在全国具有较强影响力的国有资本运营平台。

以资赋能 积极拓展新兴产业投资布局

年初以来，运营公司积极履行股东义务和提供增值服务，深入研判复杂经济环境下汽车行业变革形势，谋划发展战略和风险应对措施，推动一汽富维、一汽富奥转型升级，支撑一汽集团“All in新能源”战略。通过支持富维定向增发和完善管理体制，加强了对富奥股份和一汽富维的控制力，持续巩固富奥股份和一汽富维汽车零部件底层资产优势，促进了与中国一汽的战略协同、经营协同和人才协同。建立健全对新慧科技的管理体系，落实战略管控并积极赋能，促进其尽快适应国资国企监管要求，提升经营管理质效，进一步增强服务汽车及零部件产业智能化升级的核心竞争力。加强与吉林化纤的深度合作，推动国兴碳纤维资本运作，积极布局碳纤维产业第二块底层资产。

动真碰硬 推进公司治理体系不断完善

巩固国企改革三年行动成果，通过开展“回头看”，重点解决形似而神不似的问题。深入推行经理层任期制和契约化管理，深化“三项制度”改革，健全制度体系，实施末位淘汰和不胜任退出机制，在更深层次推进员工能下、能出、能减。加强授权管理，对亚东投资、致晟公司等子公司充分放权授权，推动公司由“管企业”向“管资本”转变。对出资企业派出董监事，积极履行股东权责，进一步完善公司治理结构。聚焦健全市场化经营机制，强化考核结果应用和薪酬兑现，实现薪酬水平与业绩表现相挂钩、短期激励与长期激励相结合。初步构建起法人治理机制、选人用人机制、激励约束机制、授权管理机制、价值型财务管理机制五大机制。

夯实基础 多措并举提升经营质效

开展对标世界一流管理提升行动，加强与中国国新合作，推行精益管理，全面提高经营管理水平。按照“3+1”投资逻辑和“2+X”投资架构，把投资重点放在新兴产业培育发展上、放在支柱优势产业改造升级上。项目库储备项目持续拓展，已履行立项程序的新增投资级储备项目11个，进一步论证后履行立项程序的观察级储备项目及接触跟踪类的储备项目总量超过500个。推动工研院公司产学研用深度融合，构建完善“1+4+N”科技成果孵化矩阵，促进技术创新成果转化和产业创新项目建设。支持富奥股份和一汽富维大力开拓市场，加大研发投入，推出新产品新技术，生产经营实现稳健运行和较强恢复增长。2023年，富奥公司获深交所信息披露A级评价和2023年上市公司董事会优秀实践案例，一汽富维荣获“2023年中国机械500强”称号。

防控风险 扎实提升内控合规管理成效

开展“内控体系建设提升年”活动，深入实施“两项保障、五步推进”内控体系建设推进计划，建立健全各项制度并不断修订完善。加强“三个管控”，实现公司各项经营工作全部纳入流程管理。推行“5+4”风险防控模式和KRI关键风险预警指标，实现全方位风险管理。逐步形成了底层资产优势、信用等级优势、融资能力优势、“直投+基金”投资组合优势、人才队伍优势、价值创造优势的“6大优势”，全力打造企业发展的“护城河”。