新型冠状病毒来势汹汹，但“十四五”谋划之年也如期而至。疫情并不会阻碍我们对于城投“十四五”的研究和部署，反而会促进我们在这方面的投入和分享。自2月起，南京卓远将在一季度推出18篇城投“十四五”规划专栏文章，为全国城投人奉上知识大餐，共启“十四五”辉煌愿景。（注：文中所指的城投，属广义范畴，包含各类政府平台公司）

从我们的咨询实务和城投公司的管理实践来看，在对标管理中经常出现的问题是，“业内的最佳实践是什么？”“如何找到更为合适的对标对象以促进企业在战略布局及专项工作上的提升？”一般而言，我们在选择对标对象时，会从行业头部企业、主要竞争对手和跨领域的先进企业中考虑，但基于城投公司的特殊性，这个过程就极为复杂。首先是东中西部地区发展不平衡投射到城市发展上，城投以服务城市发展为使命，因此城市发展的不平衡和地区投融资机制的差异性，直接导致在行业头部企业中选择，往往出现“水土不服”；其次，城投公司的区域相对垄断属性，竞争性比纯市场化主体较弱，也不容易寻找到竞争对手作为标杆；第三，城投公司在当前的发展中，分型越来越多，发展阶段和不同业务交错性日益复杂，很难找到一个可全面对标的适宜对象。

基于上述困难，我们认为更有必要就对标管理的基本内涵，对标选择和对标分析方法上进行深入的探讨，提出城投公司对标的合理化建议。

一、城投公司实施对标的内涵及意义

（一）对标管理的基本内涵

对标管理又称标杆管理（Benchmarking）,其本质是寻找一个具体的先进榜样，分析其各个先进指标，研究它背后的成功要素，向其对标学习，发现并解决本企业自身的问题，最终赶上和超越标杆企业的一个持续渐进的学习、变革和创新的过程。

（二）对标管理对城投的重要意义

对标管理对城投公司发展意义重大，将在城投“十四五”规划的制定和实施中扮演重要角色，具体可从三方面进行总结：

从宏观层面看，对标管理是中央各类改革试点经验由点到面深化实施的关键。本轮国企改革中，中央先后推出了“国有资本投资公司、运营公司”试点、“双百行动”、区域综合改革试点等改革措施，随着改革的深入，在企业面临的一些共性问题或技术领域形成了可借鉴的经验，此类经验可以通过对标方式引入到类似企业中，提升国企改革整体效率。

从中观层面看，对标管理是地方政府优化国资布局和指导城投公司转型的重要抓手。一方面，通过对标管理可以启发地方政府领导的改革意识，引导政府制定科学合理的国资布局调整方案；另一方面，政府可以借助对标管理制定更为科学量化的考核方案，督促城投公司为地方经济发展发挥更大作用。

从微观层面看，对标管理是城投公司解决突出问题和实现跨越发展的科学路径。就城投公司面临的项目投融资、债务化解、混合所有制改革等具体问题，城投可以通过对标管理寻求有益经验或解决方案，少走弯路。同时，城投公司可以通过选取合理的对标案例引导地方政府做出有利于企业发展的决策。

二、城投公司对标对象的选择

（一）对标对象选择的依据

城投的国资属性决定了对标对象的选择不仅要以城投本身为标准，还需重点考虑城投所在区域和城市的特性。我们认为要从三个维度选择对标对象。

一是城市增长阶梯维度。从城市供给的角度，考察城投公司与对标对象受到城市发展特色的影响与驱动的相似性，完成对标对象所在城市的选择。

二是业务模式维度。深入产业特色、行业特色及价值链所处的位置等，考察城投公司与对标对象在战略定位上、总资产规模、业务布局方面的相似性，完成对标对象的选择。

三是企业能力和资源维度。透过现象，洞察本质，通过战略管理要素考察城投公司与对标对象在自身能力和资源上的差距。

（二）对标对象选择的程序

卡普兰和诺顿提出“你不能衡量的，就无法管理”，因而在对标管理中，我们提出基于战略分解的关键指标，根据指标性质，具体可分为结果类指标和绩效驱动类指标。

首先，定位对标对象所在城市，在城市增长阶梯维度上，选择城市发展成熟度、城市治理开放度、地理位置等因素作为驱动类指标，确定对标对象所在城市。

其次，确定城市后，通过战略定位和业务模式维度，深入产业特色、行业特色及价值链所处的位置等，考察城投公司与对标对象在战略定位、企业规模、业务布局等方面的相似性，完成对标对象的选择。

三、对标管理的方法及运用

（一）综合分析是基础

   对标管理必须先从综合分析入手，全面了解对标对象的基本现状、发展历程、发展环境，综合分析其核心竞争力。如果不够全面或者只关注一方面或某几方面指标，那只能是管中窥豹，只能领略到皮毛而非精髓。

1、基本现状分析。通过公开渠道全面了解对标对象的基本概况。包括企业战略定位和目标、组织架构和治理结构（如是否建立完善的法人治理结构、清晰的部门设置）、二级企业分布（如企业类型、主营业务、管控模式以及经营状况）等。

2、发展环境分析。分析区域政策、产业结构、城市发展成熟度、所在行业等因素对对标对象发展的影响，归纳有利于对标对象发展的积极因素。

3、核心竞争力分析。着重从核心经济指标（如营收、利润及其构成）、核心竞争能力（如企业资源、先进的人才储备战略、精准的业务布局策略，科学的投资决策策略、高效的内部管理）等方面了解对标对象的先进之处，必要时进行现场调研，深入学习先进理念和做法。

（二）结果运用是核心

对标分析结果需要落实到具体的战略规划或内部管理中，并通过付诸实施来真正帮助城投公司解决困境。对标结果的运用需要注意以下三点：

1、合理借鉴，因地制宜。城投公司不能照搬对标对象的经验，必须在结合所属区域环境和企业内部发展短板的基础上进行合理化调整，聚焦突出问题，形成具体路径，才能落地实施。

2、服务战略，统筹实施。通过对标形成的良好经验需要与城投公司战略规划统筹结合，用对标成果提升战略规划的可行性，以战略思维分解先进对标经验，以战略实施的方式设定阶段性的对标目标，指导公司战略最终落地。

3、政企联动，提供保障。对标对象的优秀经验都离不开政府层面的政策支持、资源注入和机制保障，城投公司要特别重视对标对象所属政府层面的突出作用，对标结果要向政府或国资主管部门充分反馈，最大程度上争取配套支持保障措施。

四、总结

对标管理既是城投公司作为一般企业的必要提升手段，也是其基于行业属性和自身特色的必然优化途径。南京卓远在业界经常实施的外部调研工作，即为城投选取几家外部调研对象并全程陪同学习考察，本质上也是对标管理工作的一部分。

城投公司实行对标管理，一要选择对标企业（综合区域、城市、企业三个维度相结合），二要明确对标内容（定量分析与定性分析相结合），三要尽可能完整定收集信息和数据（公开信息收集与重点企业走访调研相结合），四要通过对标找差进行改进提升。

总的来说，城投公司只有通过不断学习标杆对象的先进做法，进一步革新发展理念、升级转型视野、完善企业治理结构、提升综合管理水平、深挖和培育核心竞争力，才能在越来越复杂的政策和市场环境中站稳脚跟，实现基业长青。