一、基建与国企混改

10月12日，国资委副主任翁杰明在国新办发布会上表示，国企改革三年行动主要聚焦八个方面的重点任务，其中明确提出“积极稳妥深化混合所有制改革，分层分类深化混合所有制改革，深度转换经营机制”。从协同角度看，基建建设特别是当前国家大力提倡的新基建建设与混改的需求与方向是大体一致的，因此在当前基建建设面临发展与挑战并存的情境下，通过混改的形式为基建特别是新基建建设注入发展动力是可考虑的路径之一。

当前基建建设面临诸多挑战。一是建设资金短缺。基础设施建设普遍具有投资额度大、回报率低、回报周期长等特点，因此前期建设主体多是政府与国企，城投企业更是首当其冲，但随着投融资体制改革以及债务风险的增加，原有模式难以为继，因此新基建的投资主体政府已经明确由市场主导，引入多元市场主体；二是参与门槛提高，国企民企各有难点。新基建不同于传统基建，不仅资金需求巨大更多涉及科技前沿，技术要求高，分布上也多涉及竞争性领域，民企有参与的意愿也具备一定资金实力但是缺少技术及政策，传统国企在资源及技术、建设等方面具有优势，但资金上仍有不足，机制、市场反应等有不足。

基建与混改具有多方面契合的天然优势。一是在涉及的领域上不谋而合。国企混改一直鼓励在竞争性领域以及垄断领域的竞争性环节大力推进混改，同时国企改革更是强调要国有资本在关系国家经济命脉、国家安全等战略关键领域加强布局提升控制力和影响力，这与新基建引领的战略性新兴产业、先进制造业、5G基站建设等发展方向是一致的。二是均鼓励多方参与重视充分市场及其他市场主体作用。国家层面明确提出“新基建坚持以市场投入为主，支持多元主体参与建设”，国企混改也强调发挥不同所有制下各主体的优势，强调优势互补，共同发展。

综上，在当前新基建蓬勃发展、国企混改加速推进的背景下，基建类公司通过混改方式参与其中有利于企业快速高效的发展，但推进中也应注意一些关键点的把握。

二、大基建类公司混改实务建议

基建类公司通过混改不论是对企业自身发展或是服务地方发展战略具有诸多利处，但是鉴于基建领域的独特性，以绿地参与的众多基建类公司混改为例探讨混改实操中的关键点。

（一）绿地发展大基建的基本概述

混改是绿地发展大基建的主要路径。2015年，绿地提出“一主三大”战略后，统筹推进“房建+基建”的综合业务模式，通过混改并购等方式，将各地城建公司纳入旗下实现基建业务的快速发展。

积极参与多地国企混改，实现基建业务快速发展与全面布局。绿地自2015年以增资扩股的形式推动贵州建工的混改后，陆续参加了多家基建类国企的混改，逐步打造大基建产业集群，目前已经形成了：布局东西南北中全面布局，投融建造管全覆盖，专业硬实力全面提升的发展局面，具有国家认定的建筑施工总承包特级资质7项，市政公用工程施工总承包特级资质2项，建筑施工总承包一级资质18项，市政公用工程施工总承包一级资质16项等。

表1 绿地控股参与混改的主要基建类企业

（二）绿地发展大基建的基本路径

绿地在自身混改经验的基础上逐渐摸索出“绿地混改模式”，在实现自身业务结构调整发展的同时，混改的众多基建类企业也实现了良好发展，通过总结分析，我们发现其具有以下特点：

1、积极战略投资者的进驻。绿地控股在混改中发挥着积极战略投资者的作用，推动企业全面增长。目前绿地控股已经参与多家基建公司混改，混改后发挥了积极的作用，绿地充分利用自身在品牌、资本运作、产业资源、专业技术、国内外影响力等方面的优势积极发挥战略投资者的作用。如，2018年在天津建工混改，在签约现场，绿地京津冀区域、山东区域为天津建工带来105亿元的施工订单，并将山东、华北的施工项目全部给予天津建工，同时，中国银行、建设银行等7家银行签约增信达350亿元。借助绿地品牌优势在陕西、安徽等区域与地方国资平台积极合作，形成区域化规模发展态势，2019年上半年建工集团承揽项目任务总额超过去年同期2倍，营收同比增长172%。2017年9月西安建工集团引入绿地控股后，绿地推动建工集团在法人治理结构、项目管理以及实施能力、品牌影响力以及企业生产经营秩序方面不断提升、优化，呈现出显著变化，2018年实现业务收入187亿元，同比增长56%，利润同比增大108%，新签合同同比增长83%。

2、独特的“三元股权”结构模式。2015年绿地参与贵州建工混改，通过“增资扩股+股权转让”的形式，最终形成了绿地控股持股51%、贵州国资持股30%、管理及核心员工持股19%的多元股权结构。值得注意的是，国资方持股比例控制在不低于三分之一，可以确保在公司重大事项上，如修改公司章程、合并、解散、重大资产处置等上面拥有一票否决权，合理制衡以维护国资权益；管理层及员工持股，有利于激发管理层活力与积极性，重点注意两个方面，一是员工持股比例应符合国家对于持股总量和个人持股的相关政策规范，二是员工持股范围，应为核心骨干员工且持股额度应与其承担的责任挂钩。2019年河南省公路工程局集团混改，先是受让工程局集团70%的股权，然后根据股权转让协议，绿地转让部分股权至工程局集团管理层和员工，最终形成三元股权架构。

图1 贵州建工、河南公路局三元股权架构混改

3、市场化经营机制的转换。绿地参与各国企混改后积极推进企业在管理、薪酬体系等方面的变革。绿地先行混改后在体制机制改革上具有一定的改革经验，有助于混改企业的经营机制改革顺利实施。天津建工引入绿地控股混改后，打破以往内部管理行政化的问题，建立起绩效考核和项目负责的现代企业制度，集团管理层全部去行政化，废除原有的晋升制度，从领导到员工全员竞聘上岗，期间部分人员从领导职位转为普通员工。员工收入与个人工作成效及企业经营效果双挂钩，真正实现收入能增能减。西安建工的12个部门缩减成8个，组织架构更加市场化，将众多子公司成立十大产业集团，进行集团化管理。

4、国有资产的合理评估。如贵州建工集团混改时对国有资产采取分类处置的策略，对权属清楚、手续齐全的经营性房地产直接量化改制，对权属不清的部分资产进行剥离，由省国资委另行处理，通过分类处置资产既保证了相关方权益，又保证了混改的顺利进行，最终贵州国资委以评估后贵州建工股权权益值扣除改制成本及权属不清资产后的企业净资产5.183亿元作为增资扩股的对价资产，绿地以现金方式增资12.094亿元，取得70%的股权。混改中，资产分类处置应成为混改的重要策略组成部分，制定详细的处置计划。国企混改本质是对国有资产产权处置的一种方式，混改中合理处置各类资产权属，有利于各方权益的有效保护，如果对产权处置不当，可能导致国有资产流失或因为不符合政策规范导致改革受阻也可能导致最终收益受损。

三、小结

在当前大基建产业快速发展、国企改革进一步深化的多重机遇下，基建类公司通过混改并购等形式把握市场机遇、优化调整业务结构，推动企业规模、质量、效益、科技的全方位转型提升，不失为一条有效的路径，但不论是自身混改还是参与其他企业混改，在推进混改的过程中，应加强混改前的谋划，包括明确混改目的、合理设计股权等方面，也应考虑混改后经营机制的持续深化改革，这是混改后能否为企业带来真正发展的关键。