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来源：南京卓远，作者：闫家厂

 

国企改革的目的在于提高市场效率，而垄断国企是提质增效空间最大的一类。研究中发现，9家典型垄断央企税前利润率、周转能力低于一般国企和民企,而杠杆率和非经常性损益比重却高于一般国企和民企。这表明这些央企在拥有垄断经营权，并占用大量社会资源的条件下，并没有取得更好的业绩。因此，推动垄断领域国企改革对国企改革全局可以起到提纲挈领的作用。

 

目前垄断领域混改带来的成效明显，以中国联通为典型代表的公司经营创新不断，净利增长迅速，股东也得到了良好的回报。本文开始将就中国联通混改对垄断领域混改进行一番探讨。 

 

一、中国联通混改背景

 

2016年9月28日国家发改委召开了国企混改试点专题会，联通集团被列入首批6家混合所有制改革试点企业之一。

 

联通从成立之初就是电信改革的产物，肩负着打破垄断、推动电信行业深化改革的重任，在历次电信行业改革中，多次充当改革的重要入手点，一直扮演着“鲶鱼”、“先锋”的角色，在后期的运营中，又先后承担了CDMA2000运营等创新任务，具备国企改革基因。

 

联通集团自2007至2016年，公司经营出现停滞，在三大运营商的市场竞争中，所处的弱势地位最为明显，而竞争对手发展态势良好，4G用户移动占据绝对优势，宽带用户电线占有绝对优势，经营的劣势，联通从内部具备充足的变革动力，一方面政府希望通过混合所有制改革提升中国联通的经营效率增强竞争实力，另一方面电信运营市场失衡加剧，中国移动一家独大，国内电信运营市场极端不平衡，鼓励民营资本进入电信运营行业，以期发挥 “鲶鱼”效应，促进电信运营市场健康发展。

 

二、联通混改方案解读

 

中国联通关于混合所有制改革有关情况的专项公告中公布了混改方案整体思路和改革要点，具体如下：

 

1、引入具有协同效应和领先优势的战略投资者

采用非公开发行和老股转让等方式，引入处于行业领先地位、与公司具有协同效应的战略投资者，包括大型互联网公司、垂直行业领先公司、具备雄厚实力的产业集团和金融企业、国内领先的 产业基金等，如腾讯信达、百度鹏寰、京东三弘、阿里创投、苏宁云商等。

 

混改引入的战略投资者与中国联通主业关联度高、互补性强，有助于将公司在网络、客户、数据等方面的资源和优势与战略投资者的管理、经营机制、创新力等优势相结合，建立现代化企业治理机制和市场化经营机制。通过与新引入战略投资者在云计算、大数据、物联网、人工智能、零售体系、支付金融等领域开展深度战略合作，融资源、聚优势、补短板、强能力、互惠互利共享共赢，推动重点业务和产业链融合发展，提升联通在创新业务领域的中高端供给比重，培育壮大公司创新发展的新动能。

 

2、打破一股独大，建立有效制衡的混合所有制企业公司治理机制，提升经营效率

 

通过混改建立多元化的公司股权所有制结构，与此同时将进行董事会重选，公司拟向战略投资者非公开发行约 90.37亿股股份，募集资金约617.25 亿元，联通集团向结构调整基金转让约 19.00 亿股股份，转让价款约 129.75 亿元，向核心员工首期授予约8.48亿股限制性股票，募集资金约32.13亿元。上述交易对价合计不超过约 779.14 亿元。交易后，联通集团合计持有公司约 36.67%股份，新入战略投资者合计持有约35.19%股份，形成混合所有制多元化股权结构。

 

图1 中国联通股权结构混改前后对比

 

合理的股权架构设计，符合“一股领先+高度分散+股权激励”的最优模式，在公司治理结中，中国联通公开表示，将坚持同股同权，权责对等有效制衡。

 

混改前，中国联通董事会原有成员由7人，联通独占4席，独立董事3席。混改之后，董事会扩编至13人，共有8位非独立董事，其中5位为中国联通此次混改引入的战略投资者。非国有股东将实质性地参与到联通的公司治理中，有利于优化董事会结构，建立健全的混合所有制企业治理机制，协调运转、有效制衡的。联通长期治理机制有望得到改善。

 

3、精简机构，瘦身健体，深化人才发展体制机制改革

 

（1）机构精简，降本增效

混改前，联通的组织架构在三大运营商中最显冗余。电信和移动总部分别有22和17个部门，联通有27个部门，这里有遗留问题，在当时的条件下推进整合困难较大，管理架构的复杂带来协同上的困扰、执行力的低效和经营管理效率的低下。

混改后，联通召开“瘦身健体、机构精简实施方案宣贯视频会“，全面启动精简机构的工作，落实聚焦战略和“三个一切”的经营管理理念，稳妥推进组织机构改革，瘦机构臃肿之身，打造“小管理、大操作、强协同”的组织架构。

 

一是，明确集团总部、省级、地市、县分公司/网格的组织定位。集总负责战略管控+集约运营+支撑响应，省分负责战术制定+运营组织+支撑响应，地分负责市场运营+支撑响应，县分负责销售服务。

 

二是，提升基础业务领域运营管理效率。管理和生产分离，压缩管理层级、管理部门和人员。生产单位专业化运营、集约化支撑。简政放权，资源下沉，激发团队活力。三是激发创新业务领域活力。通过子公司、业务单元等多种形式开展创新业务。建立市场化结算和退出机制。截至2017年底精简工作成效显著超出预期，总部部门减少9个降至18，人员编制减少922人降至865人，下降52%，地市级机构减少2013个，下降27%。

 

（2）市场化选人用人，深化人才体制机制改革

中国联通将混改注入的互联网公司优秀基因，如平等开放、敏捷高效、拥抱变化、用户至上、快速试错等，快速转化、应用，树立了“基因优、人才强、企业兴”的理念，深化人才发展体制机制改革，激发和释放人的活力。

一是建立市场化选人用人的人才发展体系，实施核心队伍的全生命周期闭环管理，从人才规划、人才选拔、人才培养、人才使用到人才激励。将业务分层分级划分，建成一支核心人才梯队，覆盖各专业领域。对于专业技术人员，打破晋升“瓶颈”，实现双通道发展。实施“互联网+人才”的使用和管理，建立人才管理平台及人才社区。

二是区别建立创新领域与基础领域的人才管理机制，实现创新领域人才政策、数量、能力硬供给。中国联通积极适应产业互联网、工业互联网、物联网等快速发展的需要，充分发挥联通混改的独特政策优势，加大跨界复合型人才的引进力度。同时，加大存量向创新调整力度，加大人才保留力度。

 

中国联通制定并推动创新领域“418”人才项目的实施。四个工作目标，即 “新机制、增数量、提能力、强使用”。以6个“打破”为突破口建设人才新机制，包括打破“铁饭碗”、打破统一薪酬管理模式、打破现有职级体系、打破岗位绩效考核模式、打破部门功能式运营方式、打破传统聘用方式。公司建立人才特区，真抓实干推进“三能”改革的实施，激发人才队伍活力。中国联通实施专项计划引进人才，如“猎英计划”和“U才生计划”等，注重增加创新领域人才供给。2018年，创新人才从7000人增加至1.6万人，其中超过4500余人属于产业互联网领域。

 

4、股权激励，时间长、范围广，拟建立员工与企业风险共担、利益共享的市场化机制

混改紧扣资源配置、活力激发、人才发展三大改革主题，并以市场化为核心，推进人力资源改革。利用创新机制激活力、聚合力，拟建立员工与企业利益共享、风险共担的市场化机制。

 

通过员工持股，实现股东、公司、员工利益一致。授予对象为核心员工，超过70000人，首批授予约8.5亿股限制性股票，价格为每股人民币3.79元，相比复牌前7.47元的股价，相当于半价购买，力度较大，但同时解锁对业绩条件也相当苛刻，要想解锁这些股份，既要看个人业绩也要看公司业绩，难度很大，员工必须要付出更多的努力才能实现兑现。具体看解锁条件，如下。

 

首先是苛刻的业绩条件。作为解锁条件公司选择的三个指标为，主营业务收入增长率、净资产收益率和利润总额增长率：相比于2017年，2018-2020年公司主营业务收入增长率不得低于4.4%、11.7%、20.9%（2016年为2.2%），同时还要不低于三大运营商的平均水平；利润总额增长率不低于65.4%、224.8%、378.2%（2016年为-95.8%），且不得低于同行业75分位水平；净资产收益率不得低于2.0%、3.9%、5.4%（2016年为0.2%）。按解锁条件测算，利润上，2019年要比2016年增长大约28.6倍；2020年利润比2016年增长42.6倍。

 

其次，锁定期五年，长达24个月的禁售期和36个月的解锁期，绑定长期回报。在解锁期内，需要按照4：3：3的比例匀速解锁。员工需要在未来长达60个月内，一直为公司服务，且公司和个人业绩均达成，方能兑现全部股票。以上限制，杜绝了一次性套现的短期行为，同时有利于公司高素质人才和核心骨干的稳定。

 

最后，为后期吸引优秀人才，合理预留部分股权。考虑到未来创新业务的进一步发展，以及与新引入战略投资者的深度合作，促进战略转型，特预留10%的股权，拟授予混改后公司引入的优秀人才，实现人才结构与业务结构的匹配、同步转型，助力主业跨越式增长。

 

 

5、聚焦重点业务，促进战略转型

混改募集的资金，将以合法合规的方式投入联通运营公司，用于“4G能力提升项目”、“5G组网技术验证、相关业务使能及网络试商用建设项目”和“创新业务建设项目”。

 

6、业绩符合预期，混改效果正在逐步显现，转型和5G带来新的机遇

 

（1）公司净利润快速增长

2019一季度，营业收入 731.47 亿元，较上年同期下滑 2.39%。但公司主营业务收入略有增长，达到 668.02 亿元，主要受益于创新业务发展较好，较上年同期增长 0.29%。同时，成本控制让公司净利润提升。

 

（2）2I2C 持续增长，产业互联网表现良好

2019一季度，公司产业互联网收入较去年同期增长47.4%，达到86.61亿元，增速明显。2I2C 业务，公司用户持续稳定增长，2019 年第一季度，用户达到 3.23 亿户，其中 2.30 亿为4G 用户净增 1,052 万户，增幅显著。

（3）积极布局5G产业，有望抓住新的机遇

 

2018年，联通的5G 规模试验和应用试点覆盖17个城市，平均每座城市100 站左右，省会城市试点有10站左右。涉及新媒体、工业互联网、车联网及医疗等方向。

 

三、混改启示

 

（一）高度垄断的经营体制亦使得企业经营效率逐年下降，垄断混改首在提升国有资本配置和经营管理运行效率

联通混改总要求可以概括为“完善公司治理结构、强化员工激励，激发人员活力、突出主营业务、提高企业经营效率”。

 

中国联通的混改主要解决了两个问题：一是发行股票募集资金，在4G和5G业务上持续发力，战略转型构建更全面的产业生态，并引入战略投资者优化公司治理结构，二是，激发内部员工的创新创业活力，留住核心人员、吸引优秀人才。

 

而处于充分竞争领域的格力混改，主要目的一是格力电器属于优质资产，引入优秀战略投资者，可以帮助格力，在完全竞争的家电行业进一步激发市场活力，也有助于格力电器的全球化布局；二是做强做优做大国有资本，国有资本在较高价位落地为安，国资委向“管资本”转型，有助于培育优质新兴产业，促进珠海市产业升级。

 

（二）在保持国有资本控股的前提下，打破“一股独大”，采用“一股领先+高度分散+股权激励”等模式更有助于改善公司治理机制

 

股权结构对企业的经营效率有着非常重要的影响，如果能够让非国有股东占到一定的股权比例，并对国有股东形成一定的制约，那么董事会的作用就能真正做实，国企的经营效率便有望得到一个质的变化。

 

在保证国有资本控股的前提下，联通集团持有的股份下降至 36.7%，引入的 14 家战略投资者共计持有35.2%的股份，公众股东持有25.5%的股份，员工限制性股票占2.6%，实现不同资本相互融合和股权有效制衡，将有利于监督机制的形成。

 

主业处于重要行业和关键领域的商业类国有企业，混改之后国有资本仍然处于控股地位，原国有大股东对企业在股权比例上仍然有控制权，战略投资者的引入，更多是帮助国有企业完善法人治理结构，引入市场化的管理机制，增强企业活力和市场竞争力。

 

（三）垄断领域混改更侧重于从战略投资而非财务投资的角度选择引入的社会资本

 

战略投资，是基于产业整合角度的投资，财务投资，是基于资本投资角度的投资，鉴于二者投资对企业诉求的大相径庭，并考虑垄断企业混改的主要诉求，如提升经营效率、引进先进管理经验、优秀人才储备等，这些财务投资者客观上是缺乏的主观意愿也不强烈，而战略投资者是基于产业整合角度的投资,更加有心有力，建议通过战略投资引入社会资本。

 

战略投资人能否和企业互为协同，长期发展，联通明确提出了三个战略投资人标准，这第一个标准，即产业实力强；第二个标准，协同合作潜力大；第三个标准，业务互补。这说明一个成功的混改企业，不仅是引进资本，更是战略性资源，方能推动混改企业新的发展。

 

（四）垄断领域企业绩效评价，因其具有一定的社会公益性质，对这类企业采取以经济业绩为主的评价，可能导致其偏离社会公益性质

 

处于竞争领域的国企其产品和服务与私企类似，这类企业存在的一个前提条件就是要比私企效率更高，能发挥更好的作用，对此类国企绩效的评价以经济业绩为主，社会责任评价为辅是合理的。处于垄断领域或非竞争性的国有企业或是为了弥补市场失灵，提供市场、 私企缺失的产品和服务，或是为了保障国家经济命脉而设立，在绩效评价中应当加大对社会效益的评价，同时兼顾国有资本的保值和增值。

 

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