最新研究

2020年底，太原研究院成立中长期激励工作小组，研究各类激励方式特点及内涵，经过可行性研究分析论证决定优先实施项目收益分红激励。

目前，第二批实施项目收益分红激励的科研项目方案正在编制当中。在谈到实施项目收益分红激励后最大的变化，项目负责人激动地说：“有了项目收益分红激励后，大家更有干劲儿了，科研人员的科研方向也更加关注市场需求。”

实施分红激励后，科研成果转化到市场后的每一分收益都与大伙儿的钱袋子息息相关，这让科研人员会主动跟销售公司对接，按照反馈需求进一步打磨科研成果。除了直接收益，分红机制还提升了大伙儿的成就感。“以前觉得市场转化与自己无关，现在更能真切感受到自己的科研成果得到了市场认可，我觉得这种成就感比收益更激励大家。”奋战在矿用防爆蓄电池特种车辆的一线科研人员自豪地说。

无论是项目分红还是岗位分红，激励对象都是“与本企业签订劳动合同的重要技术人员和经营管理人员”。而且，国有科技型企业都不得实施全员激励，企业监事、独立董事不得参与分红激励。在实际操作中，为了真正激发科研技术人员的创造性与积极性，激励对象往往都偏向核心科研技术岗位，真正激发企业内部科技创新的活力与动力。

比如，2017年中国电科院实施岗位分红激励的人员全部来自科研一线，其中关键技术研究岗位213人，决策支持技术研究岗位53人。

中国电科院严格按照“项目成果清晰、权属明确，均与推动公司和电网创新发展、能源电力领域科技进步紧密相关”这样一个原则来进行，选择了高速电力载波通信芯片项目是中国电科院第一批确定的分红项目之一。

另外，中国电科院按照分类，科学清晰核定不同项目的激励收益：对自行实施或与他人合作实施的项目，每年成果转化收入扣除转化成本，即为项目收益；对以科技成果作价投资实施的项目，当年形成的投资收益额即为项目收益。

项目分红激励主要是根据职务科技成果的转化效益来定的，因此首先需要把控项目分红激励总额。

在确定激励总额的基础上，需要根据激励对象在该项职务科技成果形成及转化过程中的个人贡献度来确定其分红激励额度。

中国电科院根据分红项目转化方式、转化对象的不同，灵活确定激励总额计提原则，进而合理把控分红项目激励总额；根据激励对象在分红项目中所承担的职责，在该项职务科技成果研发和转化中所承担的实际工作量以及价值贡献等因素综合确定个人贡献度，对单个激励对象的项目分红激励额度进行合理控制。

航天恒星空间技术应用有限公司是中国空间技术研究院(航天五院)的上市平台——中国卫星(SH.600118)的全资子公司，公司是航天五院利用空间技术优势结合卫星应用产业发展前景而全力打造的天地一体化领军企业。

公司成立30年来，致力于卫星导航、卫星通信、图像传输、物联网、建筑智能化五大领域核心技术的研究与开发，为军方、政府、行业及海外市场用户提供─流的产品和服务。公司位于西安高新技术产业开发区，投资建设了中国第一家卫星应用产业园，占地102亩，设有⒉家子公司，2家分公司，共有员工500余人。

分红权激励对象包括科研管理、专业科研两大岗位序列，各序列岗位数分别占总体激励岗位的15%、85%。本次总共激励岗位54个，100%体现向科研岗位倾斜的导向。

岗位分红权激励方案首期拟激励对象包括科研管理人员、专业科研人员共计101人，占公司2010年在岗职工总数835人的12%。

激励总额以航天恒星科技经济增加值(EVA)及经济增加值改善值(△EVA)作为提取基数，在净利润增长水平不低于实施前三年的净利润平均增长水平条件下提取，激励总额不超过航天恒星科技当年税后利润的15%;

分红权激励采用延期支付方式发放，航天恒星科技每年将提取个人岗位分红权的30%进行留存至分红权有效期结束后统一考核发放，剩余70%在分红权有效期内每年进行兑现。本激励方案自批准之日起三年内有效。

三十八所隶属于中国电子科技集团有限公司（以下简称“集团公司”），1965年创建于贵州都匀，1988年整体迁建至安徽合肥，现有员工7500余人，平均年龄35岁，是国家一类研究所。建所50余年来，共取得1600多项科研成果，其中国家级、省部级科技进步奖150余项，多项成果填补国内空白、居于国际领先地位。发展至今， 三十八所始终坚持“ 人物引领” 战略，不断培养汇聚高层次核心人才，涌现出了一大批优秀科技带头人，更有两人入选中国工程院院士。

自2015年获批成为集团公司首批试点岗位分红的单位以来，历经多年的探索实践，逐步构建形成符合科研院所业务特点和管控模式的绩效管理体系，开发了基于“项目导向型”岗位分红特点的多元薪酬激励模式。

①定义“项目导向型”岗位分红激励管理的内在含义

三十八所“项目导向型”岗位分红激励管理机制的主要定位是：根据跨职能项目团队的岗位设置特点，建立完善岗位价值评估和竞争上岗机制，构建项目经理和人员经理双重考核机制，实施从业务领域到项目团队，再到项目成员的分层分配机制，综合考虑业务形态、项目利润、项目规模、技术创新等团队因素以及岗位角色参数、绩效表现等个人因素，建立参数化、全量化的分配规则，将个人独特价值贡献显性化。

②设计基于“四维一体”和“三次评价”机制的框架体系

三十八所按照项目导向、团队导向和绩效导向的基本原则，结合业务实际，构建了项目评价机制、岗位管理机制、个人绩效评价机制、量化分配机制相互关联、共同作用的项目导向型岗位分红量化分配体系。

项目评价、个人绩效和岗位管理三类机制属于基础层，是实施岗位分红的前提和基础。量化分配机制为核心层，是岗位分红的具体分配流程和分配方式。

具体来说，就是结合业绩承诺完成情况，对照行权条件，按照“业务领域―项目团队―关键岗位”的步骤，基于对领域、项目以及关键岗位的“三次评价”确定岗位分红激励对象及激励额度，做到严格兑现，激励优先，详见下图。

③建立推动岗位分红实施的“三级两线”组织架构

结合跨职能项目团队的组织形式，建立所级、业务领域级和项目级的三级岗位分红实施组织架构，推行决策线和参谋线的两线管控模式，强化协调统一的组织体系保障，充分发挥领域和项目管理团队在岗位分红激励管理中的话语权，让了解科研价值实现过程的人员决定价值分配的规则和过程。

所级层面，成立岗位分红激励实施领导小组、岗位分红激励实施办公室。同时，聘请外部相关专家担任顾问，指导具体实施工作。领导小组由所领导班子成员组成，主要职责是审议批准岗位分红激励实施方案，部署、监督、指导岗位分红激励实施工作中的相关重要事项。岗位分红激励领导小组下设办公室，办公室成员由相关职能部门负责人组成，主要负责岗位分红具体实施工作的组织开展。

业务领域层面，成立由领域管理团队组成的岗位分红工作小组，负责本领域岗位分红工作。工作小组成员主要包括专业技术部门负责人、批生产部门负责人、质量部门负责人等，组织制定本领域岗位分红管理办法，并负责具体分配。本领域项目经理、项目总设计师组成参谋团队，对本领域岗位分红工作提出意见建议，针对具体分配问题开展专题研究，供工作小组决策参考。

项目层面，由项目经理负责项目成员岗位分红的分配工作。项目核心团队成员组成项目级参谋团队，结合本项目组的具体情况，提出岗位分红实施的建议方案，辅助项目经理决策岗位分红工作，详见下图。

④明确体系化推进岗位分红的“全流程”工作步骤

通过“五步工作法”，明确从全所到各领域/ 公司再到各科研项目和项目成员的岗位分红额度分解、审批、审核和备案流程，推动岗位分红激励工作有序规范实施。

按照项目导向原则，只有直接参与科研的项目研发和管理，并对项目研发和管理做出直接贡献的特定岗位人员，才有机会获得岗位分红资格，以此来鼓励引导员工在重大科技攻关和重要装备研制任务中所做出的贡献。

基于何种条件筛选确定符合岗位分红条件的合格项目，建立健全完善的项目评价机制尤为关键。

在这个过程中，三十八所嵌套运用了管理会计工具⸺_平衡计分卡（BSC）思维模式，以业务贡献评估（财务）、市场贡献评估（客户）、技术贡献评估（内部运营）、发展能力评估（学习与成长）四维度为指导，科学评价项目的质量、成本、进度、市场份额等指标，确定合格项目；合理评估项目的利润、创新和规模因素，确定分红额度，详见下表。

建立完善的竞争上岗与岗位退出机制，做到以岗定权、易岗易权。

项目经理实行分级聘用。不同级别的项目经理具备承担不同等级项目的资格；项目经理级别越高，其能够承担的项目等级越高。

项目经理和技术部门负责人共同遴选参与项目的开发人员，取得设计师上岗证是从事项目研制工作的基本条件。设计师上岗证分为四个级别，根据上岗证的级别可在不同的项目中担任不同的设计师职务。

商业一类企业：根据《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》对国有企业的划分标准及所属集团内部企业或产业分类要求，中国巨石主业新材料处在充分竞争行业和领域，具备充分市场化发展空间，可以实施超额利润分享机制。

长远规划明确：“十四五”期间，中国巨石确定了“一核二链三高四化”战略，符合《操作指引》中“战略引领”的引用原则。

利润符合要求：2020年中国巨石实现利润为24.16亿元，2020年初未分配利润为80.58亿元，已实现利润以及年初未分配利润均为正值，符合国资委要求。

法人治理结构健全：中国巨石遵循现代企业制度的要求，建立了由股东大会、董事会、监事会和管理层组成的治理架构。它的治理结构还体现了党的领导和党的建设，将党建工作总体要求纳入公司章程，明确党组织在企业决策、执行、监督各环节的权责和工作方式。

财务数据良好：中国巨石抓住了国内风电、新能源汽车、新基建、5G等产业的发展机遇，大力发展满足高端市场需求的基础材料。这些行业的发展带动了对玻璃纤维产品的需求，从而促进了产品销量的增长，使得中国巨石在财务表现上取得了显著的成绩。

超额利润分享的激励对象为与中国巨石签订劳动合同，在该岗位上连续工作1年以上，对企业经营业绩和持续发展有直接重要影响的管理、技术、营销、业务等核心骨干人才。

激励人数不超过在岗员工总人数的30%。

激励对象中不包括独立董事、监事、单独或合计持有公司5%以上股份的股东或者实际控制人及其近亲属。

②超额利润分享提取比例

中国巨石以三年为一个超额利润分享周期，结合公司战略发展和市场化经营实际，对超额利润分享提取比例规定如下表：

其中，如何计算超额利润分享额，中国巨石有自己的独特之处：

超额利润分享总额=超额利润×超额利润分享比例

某一激励对象个人分享所得额=

①退出条件

实施超额利润分享周期内，激励对象出现下列情况之一的，不得继续参与超额利润分享兑现，以前年度递延支付部分不再支付：

②终止实施

企业出现以下情况之一，应终止实施超额利润分享：

2022年12月底，作为双百企业，为健全国有企业市场化经营机制，中盐内蒙古化工股份有限公司（以下简称“中盐化工”）根据《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》、《关于印发〈国企改革“双百行动”工作方案〉的通知》和《“双百企业”和“科改示范企业”超额利润分享机制操作指引》等文件精神和有关政策规定，制定了其超额利润分享方案。

中盐化工的实际控制人为中国盐业集团有限公司，在发展过程中建成了集“制盐、盐化工、精细化工、高分子材料、生物制药”为一体的循环经济产业链。

2021年，中盐化工资产总额169亿元，年营业收入130多亿元，员工9000余人，是一家拥有资源优势、区位优势、技术优势、管理优势的跨地区、跨行业的大型企业集团。

近年来，随着科学技术的发展，行业竞争和人才竞争进一步加剧，同行业通过高薪等方式积极引进技术和管理人才，在人才领域竞争加剧，导致中盐化工在人才引进、培养、使用处于劣势，因此急需推动超额利润分享机制。

①激励对象

中盐化工按照“确定岗位序列-确定岗位-确定对象”三步法选择激励对象，其中：

 激励岗位序列通过岗位价值评估等方式确定；

 激励岗位根据劳动知识、技术、管理等生产要素进行确定关键岗位；

激励对象通过综合考虑职工岗位价值、实际贡献、承担风险和服务年限等因素进行确定核心骨干人才，重点向做出突出贡献的骨干人才和关键技术岗位倾斜。

激励人数控制在公司在岗职工总数的30%以内，激励对象范围如下:

同时，中盐化工还规定了禁止参与超额利润分享的对象。即公司外部董事、独立董事、监事，已列入上市公司股权激励的对象，已参加股权激励的对象原则上不得参与超额利润激励机制。另外，中盐化工还规定超额利润激励对象一般不在同期享受岗位分红等现金类中长期激励机制。

②个人激励水平及额度确定办法

中盐化工此次方案规定以个人业绩成果贡献为评价标准，适度拉开激励对象收入分配差距，个人年度分享总额一般不高于其当年薪酬总水平的2/3。同时，企业领导班子分配比例控制在超额利润分享额的30%以内，其余超额利润分享额由完成目标的各单位进行分配。这里涉及到两个具体公式，可供其他企业进行参考：

各单位超额利润分享激励总额=超额利润分享激励计提总额×该单位分配系数

个人超额利润分享额度=所在单位超额利润分享激励计提总额×（该激励对象岗位价值×个人年度超额利润分享考核系数）/∑（激励对象岗位价值×个人年度超额利润分享考核系数）

③目标利润确定的原则和标准

中盐化工超额利润激励与战略规划充分衔接，年度目标利润原则上不低于以下利润水平的高者:

尽管中盐化工在方案中未提及目标利润应不低于按照行业平均净资产收益率计算的利润水平，但在总体方案设计时，中盐化工行业仍然做了对标企业清单和选取原则，从纯碱、氯碱化工、盐等行业中选取了22家上市公司作为行业对标企业进行比较。

④超额利润分享比例

通常来说，年度超额利润激励额综合考虑激励需要、成本承受能力、利润实现程度和工资总额预算统筹等因素，因此一般不超过超额利润的30%。具体分享比例如下表：

⑤递延支付

超额利润激励额在工资总额中列支，采取递延方式予以兑现，分三年兑现完毕。中盐化工根据经营情况，确定各年度支付比例，第一年支付比例50%，第二年支付比例30%，第三年支付比例20%。

⑥追索扣回

方案设计时规定，中盐化工需要在计划期（三年）内保持净利润稳健增长，若公司出现大幅递减或亏损，集团公司单位有权对上一年度超额利润分享额未兑现部分进行扣减，并对已兑现部分进行追回。

⑦约束与退出

中盐化工还规定了员工岗位变更、组织调整或工作变动以及工伤、死亡等情况下的超额利润分享的约束与退出机制。

中国能建葛洲坝建设公司以南京G70A项目为试点制定实施了项目虚拟股权激励计划，是中国能建首个项目部虚拟股权激励试点单位。

在虚拟股权激励中，员工通过现金出资形式成为虚拟股东，转变成为项目事业合伙人、命运共同体，充分调动了工作积极性、主动性和创造性，促进了项目履约能力和盈利能力大幅提升，实现了企业与员工双促双赢。

①明晰概念

虚拟股权激励是指公司依据项目部经营管理责任书目标利润的一定比例设置虚拟总股本，按照一定规则分配给激励对象，激励对象通过出资的方式，在满足一定时间和业绩条件的前提下，获得相应的虚拟股权收益。

②明确目的

通过虚拟股权激励，构建员工与项目部风险共担、利益共享的中长期激励机制，增强人才聚集优势，激发人才内生动力，充分释放项目部经营活力。

③选定激励对象

基于战略发展需要和“二八原则”确定激励对象，项目虚拟股权激励对象为项目部部门副职及以上管理人员和其他部分绩效考核结果为A的关键岗位人才。激励人数不超过项目职工总数的30%。

④确定激励收益分配方式

项目部虚拟股权收益总额=项目超额利润×计提比例；激励对象虚拟股权收益=项目部虚拟股权收益总额×（激励对象虚拟股权数量÷虚拟总股本）×激励周期个人绩效考核系数。

⑤约定收益兑现达成条件

项目竣工结算完毕，待竣工工程款项收回后根据项目部年度考核结果和个人绩效考核结果开展虚拟股权收益兑现工作。

①明确职责分工

虚拟股权激励计划由公司统一组织实施，相关部门各司其职。其中，人力资源部负责制定项目部虚拟股权激励实施方案并实施，审核兑现方案；商务管理部负责下达项目部经营业绩考核指标并组织考核；财务金融部负责审核项目部货币资金实际上缴情况；审计部负责项目部经营成果审计工作；纪检、审计等部门负责项目部虚拟股权激励监督检查工作。

②科学设定指标

以SMART原则为根本遵循，对试点项目成本和利润进行全方位测算，综合考虑项目资源禀赋，在确保公司正常利润的前提下，将项目变更索赔、技术方案优化、资源成本压控等利润让利员工，合理设定考核利润目标，确保目标有挑战、可实现，股权投资收益可期可盼。为提高员工风险收益率，测算后提高了超额利润的计提分配比例，较超额利润分享激励提高约20%。

③明确激励重点

聚焦项目班子成员、部门负责人及其他关键岗位骨干人才等关键少数，分级确定股本分配比例和认购标准，由激励对象现金出资成为虚拟股东，以个人工资收入总额的3倍为上限，按出资比例分享股权收益，以个人股本金为上限，按出资比例共同承担项目经营亏损风险。

④规范考核体系

以价值创造为导向，坚持“四劳多得”原则，科学设计股权收益考核兑现体系，修订完善公司《经营责任制管理办法》《职工薪酬管理规定》《全员绩效管理办法》《所属单位员工绩效考核实施细则》等配套制度，公司与项目部签订项目管理责任书和年度经营责任书，班子副职及其他员工由项目部与其签订年度绩效考核责任书。股权收益兑现与项目超额利润、员工个人绩效考核双挂钩，激励周期内个人绩效考核结果为C级及以上方可参与分享，个人绩效考核等级为B级及以上的，兑现系数为1，C级兑现系数为0.9。

⑤严格激励监管

公司纪委对项目部虚拟股权激励进行监管，项目部定期向公司汇报虚拟股权激励实施情况，如经查实存在兑现年度故意违反会计政策或财务制度、弄虚作假等行为的，将追索扣回相关收益，并追究相关人员责任。

广西桂物金岸制冷空调技术有限责任公司（以下简称广西桂物金岸公司）成立于1997年，是广西现代物流集团直属的科技型子公司。

近年来，该公司深入贯彻新发展理念，坚持做好“创新”这篇文章，深耕暖通空调行业，营业规模持续增长，品牌影响力不断增强，已建立起集采购、安装、维保、改造服务于一体的暖通空调专业技术服务体系。

2023年，广西桂物金岸公司实现营业收入60102.81万元，同比增长44.16%，实现利润总额同比增长17%，获评全国节能服务AAAA级企业、节能（双碳）服务示范企业、广西制冷空调及净化行业“行业领军企业”，成为广西暖通空调行业领先品牌。

广西桂物金岸公司于2022年开展虚拟股权激励改革，该模式将股权激励预期收益作为投资性收入，不与薪酬总水平挂钩，打消企业担心工资总额受限而无法兑现激励的顾虑，对在科技发展做出突出贡献的员工和企业未来发展所需的关键岗位人员进行重点激励，形成核心关键人才与企业结成风险共担、利益共享。

在虚拟股权改革推动下，企业核心关键人才潜能得到释放。在项目建设一线，一批具有高级职称、高职业资格的专业技术人员主动担任项目负责人，成为项目建设的“压舱石”，按节点高效推进项目建设，带领团队跑出项目建设“加速度”。在暖通空调运营维护一线，由技能人才组成的技术队伍每天为南宁市地铁站点中央空调系统进行运营维护，连续8年护航中国—东盟博览会中央空调系统，他们以专业、优质、高效的服务赢得业主的一致“点赞”。在业务拓展一线，业务骨干带领团队做调研、访客户、拓业务，实现业务规模倍速增长，2023年，由虚拟股持股员工带领的业务团队创造的营销业绩占比达90%以上。

2023年，广西桂物金岸公司入围广西“科改示范企业”扩围名单，建立起一支结构合理、素质优良、创新能力强的科技人才队伍，把科技人才作为虚拟股权激励改革的重要对象，持股科技人员占持股人数的50%以上。同时，制定了《科研奖励管理办法》等制度，对在技术创新上做出突出贡献的科技人员予以奖励，有效激发了科研人员的积极性、主动性和创造性，为企业产业结构优化升级和技术创新提供了有力保障。

2015年12月30日，原招商局蛇口工业园区公司（下称"蛇口工业区"）吸收合并招商地产（000024/200024，已退市），重组为招商蛇口并重新在A股上市。

在配套募资的8个认购对象中，引入员工持股计划（总金额不超过10亿元），以员工持股计划认购配套募集资金股份的方式实施员工长期激励。

本员工持股计划重点面向推动企业战略发展、支持企业核心能力建设、影响企业核心业务经营的管理骨干，在2020年至2022年内分期实施。

首年度员工持股计划的参加对象为集团或集团所属单位在任经营管理团队核心人员，包括集团职业经理人和集团所属单位主要经营者。

首年度参加对象总人数不超过100人，认购的本员工持股计划总份额不超过1500万份（本员工持股计划的认购价格为1元/份），总金额不超过1500万元。

符合资格的员工持股计划参加对象分类及认购金额预计情况如下表所示：

①工具：股票期权

②计划期限：10年

③范围：董事会成员，但不包括独立董事及由公司控股公司以外的人员担任的外部董事、高级管理人员、中层管理人员、由总经理提名的核心技术人才。

④期权授予规模：向激励对象授予308.64万股股票期权，标的股票占当前公司股票总额比例为0.34%。标的股票来源为公司向激励对象定向发行或回购的公司股票。

⑤期权授予方式：

公司无偿授予激励对象308.64万份股票期权。

激励对象获授的股票期权自授权日起两年的行权限制期内不得行权。自可行权日起三年的行权有效期内分批匀速行权，行权有效期为自可行权日起五年。

⑥期权授予条件：公司在实施本激励计划前一年达到如下业绩条件：

n年净利润增长率达到或超过20%且不低于公司近3年平均水平或同行业平均水平（或75分位）。

n年度加权平均净资产收益率达到或超过10%且不低于公司近3年平均水平或同行业平均水平（或75分位）。

激励对象在本激励计划实施前一年度绩效考核结果必须为合格以上。

⑦解锁条件：

根据公司绩效考核相关管理办法，激励对象行权前一年绩效考核结果为合格以上。

前一年公司达成如下业绩目标：

n年净利润增长率达到或超过20%且不低于同行业平均水平（或50分位值）。

n年度加权平均净资产收益率达到或超过如下业绩指标且不低于同行业平均水平（或50分位值）：2008年达到或超过11%，2009-2012年达到或超过12%。

①项目背景

北京首量科技股份有限公司(“首量科技”)成立于2012年11月19日，为其他股份有限公司(非上市)，系国有企业北京一轻资产经营管理有限公司的子公司，主营业务为光电器件、棱镜、透镜、光纤跳线、石英、氟化合物及其盐、人工晶体。

2018年9月，首量科技发布《北京首量科技股份有限公司股票期权激励计划》，公司将采取股权期权的方式对公司董事、高级管理人员、中层管理人员及核心员工进行激励。

②具体方案

根据《北京首量科技股份有限公司股票期权激励计划》，本次激励计划拟向激励对象授予750万份股票期权，对应标的股票数量为750万股，占本激励计划公告时股份总额3,000万股的25%。其中，首次授予492万份股票期权，占本激励计划公告时公司股份总额3,000万股的公告16.40%；预留258万份股票期权，占本激励计划公告时公司股份总额3,000万股的8.60%。激励计划约束条件如下：

1）有效期

设定为5年，自股票期权授予之日起计算。激励计划有效期内，激励对象可以根据相关规定行权。

2）行权期

首次授予期权行权期及各期行权时间安排如表所示：

3）禁售期

激励对象为公司董事、监事、高级管理人员的，其在任职期间每年转让的股份不得超过其所持有本公司股份总数的25%；在离职后半年内，不得转让其所持有的本公司股份。

股票期权激励的激励对象，自取得股权之日起，5年内不得转让、捐赠，特殊情形按以下规定处理：

因本人提出离职或者个人原因被解聘、解除劳动合同，取得的股权应当在半年内全部退回企业，其个人出资部分由企业按上一年度审计后净资产计算退还本人；

因公调离本企业的，取得的股权应当在半年内全部退回企业，其个人出资部分由企业按照上一年度审计后净资产计算与实际出资成本孰高的原则返还本人。

在职激励对象不得以任何理由要求企业收回激励股权。

4）行权价格

首次授予的股票期权的行权价格为1.50元/股(溢价17.19%)即在满足行权条件的情况下，激励对象获授的每一份股票期权拥有在其行权期内以每股1.50元购买1股公司股票的权利。

5）业绩考核要求(核心约束条件)

跟投人员作为有限合伙人通过持有合伙企业的财产份额间接持有项目公司股权，设立一家有限合伙企业作为更头平台，跟投人员为跟投平台的有限合伙人（LP）。

由贵金属实验室相关人员成立一家有限责任公司昆明贵博投资有限公司担任跟投平台的普通合伙人（GP），管理跟投平台相关事务。跟投平台不得开展投资贵研生物公司以外的任何经营活动。

贵金属实验室四个跟投项目的跟投总额都不超过300万，占项目公司总股份比例都不超过15%。

跟投人员以自有资金出资，与其他股东同股同价。如果项目公司实施增资，原跟投人员可以按照自愿原则以自有资金同比例增资。

跟投人员按照持有份额享有项目公司股权分红与增资权益，享有项目公司生产经营及重大事项知情权。

而跟投平台的普通合伙人都是由贵金属实验室相关人员出资成立的贵博投资，项目组跟投人员只作为普通合伙人直接持有跟投平台的合伙份额，因此跟投人员不参与项目公司的治理，也不介入生产经营及重大事项决策管理。

金地集团披露的核心员工投资项目公司管理办法（试行）的主要核心内容如下：

①强制投资人和自愿投资人

其中，强制投资人为集团主管投资高管、集团投资部门负责人以及区域公司负责人，区域公司主管投资负责人、区域公司主管营销负责人、城市公司负责人、项目负责人以及项目关键人员。自愿投资人为除公司董事、监事、高级管理人员和区域负责人之外的集团正式员工，均可自愿参与项目投资。公司董事长和总裁不在上述投资人范围内，不参与办法实施员工投资；同时，总裁会议批准投资人的资格，并决定出资额度及自愿投资范围等事宜。

②投资架构

金地核心员工投资人通过有限合伙企业进行投资，一个有限合伙企业投资一个项目，一般合伙人由稳盛(天津)投资管理有限公司，或集团指定人士或机构担任。

③持股限额

每个投资项目中的所有核心员工投资人合计持有的项目公司股权需小于10%。有限合伙企业不能是项目公司的大股东，不参与项目管理、不向项目公司派驻董事及管理人员、不影响项目的对外合作、放弃项目公司股权的优先购买权，并需办理工商登记和验资。同时，每个投资项目中的单个核心员工投资人持有的项目公司股权需小于1%。

④出资管理

强制投资和自愿投资资金的到位时间为在项目投资决策会后一个月内；公司支付第一笔土地出让金前。

⑤退出管理

待项目已销售建筑面积达到拟销售建筑面积的90%的时点，为有限合伙企业退出启动点。由总裁会议有权决定推迟退出启动点，但推迟时间最多不超过一年。而核心员工投资人的有限合伙企业收益(亏损)的计算与项目IRR挂钩。

保利集团全面实行经理层成员任期制和契约化管理，出台相关管理制度，提供签约模板，考核指标包括经济效益类、经营管理类、风险合规类、重点任务类等，其中经营业绩指标占比不低于75%。

实行工资总额分类分级管理。保利集团对主业处于市场充分竞争领域和行业的子企业，工资总额结合净利润目标值档位，与利润总额增幅挂钩；对文化产业类子企业，根据其经济效益和社会效益双重属性，将工资总额分为保障性和效益性两部分，保障性工资根据社会效益指标完成情况，结合当地居民消费价格指数综合确定，效益性工资与利润总额增幅挂钩；对战略调整、整合重组、承担专项任务等特殊情况的子企业，在工资总额与利润总额增幅挂钩的前提下，根据企业实际适度调整。2020年，集团总部和6户二级企业工资总额下降共计3亿元，分别较2019年同比下降2%到16%不等。

建立差异化薪酬分配机制。保利集团14户二级企业中已有12户落实董事会对经理层副职的业绩考核和薪酬分配权，“一企一策”制定企业负责人薪酬方案，强化“业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降”，合理拉开分配差距。二级企业领导班子成员薪酬差距最高为1.62倍，浮动工资占比最高为82%。

统筹开展中长期激励。保利集团制定《中长期激励工作指引》，涵盖4大类12种激励工具，鼓励各级企业结合实际积极开展各种中长期激励。所属上市公司已实施6期股权激励计划，授出股份3.55亿股。地产板块已实施17批、438个跟投项目（2021），参与者超过4万人次，实现个人与企业利益共享、风险共担。已批准2家混改试点企业员工持股方案，其中一家企业146名员工认购公司12%股权。

工具：股份期权、业绩股份、分红激励、任期激励、跟投机制、模拟股份

激励对象：股权激励对象原则上限于子公司董事、高级管理人员以及对子公司经营业绩和持续发展有直接影响的管理、技术和业务骨干，不得随意扩大范围。集团公司控股股东或集团公司管理的企业负责人，不得参加中长期激励计划。市场化选聘的职业经理人可以参与任职企业的中长期激励计划。

有效期：自执行之日起，一般不超过10年。

业绩考核：

1）反映国有资产回报和公司价值创造等综合性指标，如净资产收益率、经济增加值率、投资资本回报率（ROIC）、国有资本保值增值率等；

2）反映企业持续成长能力的指标，如净利润增长率、营业利润增长率、营业收入增长率、经济增加值增长率等；

3）反映企业经营发展情况的指标，如净利润、利润总额、营业收入等。

（1）项目股权激励：

设不高于5%为项目股权激励股，每半年考核一次，项目部实际利润率大袋项目布标利润率时，给予一定奖励

（2）项目绩效评估激励：

过程考核完成目标值，给予不超过上交额的5%的奖励，根据项目五个等级制定超额完成利润（成本结余）对应激励标准，按照考核结果按岗位进行奖励分配。按结余比例的25%-45%分成。

①可分配成本结余奖励：

1） 成本结余1%以内，项目部不超过结余比例的25%分成；

2）成本结余1%-3%，项目部不超过结余比例的35%分成；

3）成本结余3%及以上的部分，项目部不超过结余比例的45%分成。

②兑现方式：外部结算完，终结考核审计后兑现（含预兑现）不超过50%，工程款全部收回且保修期满后兑现50%。

③预兑现条件：项目跨度两年以上，预计利润不低于10%，可预兑现不超过预计利润的10%

④分配方式：项目经理分配不超过35%计取，剩余65%由项目经理二次分配

（3）项目经理信用评估激励：

信用等级划分：

A：个人诚信度高，项目管理规范，信用评分125以上；

B：个人无不诚信表现，项目管理基本规范，信用评分95-125；

C：个人诚信度较低，项目管理不规范，信用评分80-95；

D：个人诚信度很低，项目管理严重失控，信用评分低于80。

（4）项目过程激励：

节点工期激励、质量安全激励、技术创新激励、创奖激励、材料节省激励、建立精确的项目部应收款项台账、建立项目结算工作激励机制、资料完整激励

（5）项目部团队建设激励：

员工取证率完成公司年度计划、有相对固定的内部交流学习、组织有鲜明主题的大型活动、全年自主组织各类培训、新员工和年轻员工谈话等。

（6）项目部员工激励：

股权激励、薪酬福利激励、职位岗位激励、文化情感激励、培训激励、考证学历激励、荣誉激励等。