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作者：马立娟

在企业薪酬管理体系中，企业管理人员经常提及“同工同酬”与“同岗同酬”两个概念，但二者常被混淆使用，甚至会引起企业与员工之间的矛盾及冲突，因此理清二者的区别及联系，分析其构成的底层逻辑，明确其具体解决路径对企业构建科学合理的内部分配体系十分重要。

同工同酬具有法律属性。依据《劳动法》第四十六条：工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬。以及《劳动合同法》第六十三条：被派遣劳动者同工同酬，被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位应当按照同工同酬原则，对被派遣劳动者与本单位同类岗位的劳动者实行相同的劳动报酬分配办法。劳动部办公厅《关于<劳动法>若干条文的说明》的规定，同工同酬是指用人单位对于从事相同工作，付出等量劳动且取得相同劳绩的劳动者，应支付同等的劳动报酬。从法律条文及司法解释中可以看出，同工同酬体现的价值取向是贯彻按劳分配原则，即付出同等的劳动应享受同等劳动报酬，不因性别、年龄、民族、区域的原因进行差别。同工同酬需满足以下三个条件：

1.员工的岗位及工作内容基本相同。

2.员工在同样的岗位上的工作量要基本相同。

3.同样的工作量取得的工作业绩基本相同。

由此可见即使不同员工在同一工作岗位，但由于其承担的工作内容、工作量、业绩表现、任务完成情况不同，其薪酬水平也会不尽相同。在司法实践中，也允许用人单位综合考虑劳动者的工作经验、工作技能、工作态度等因素对相同岗位的劳动者在劳动报酬方面进行差异。

同岗同酬具有企业管理属性。同岗同酬是企业薪酬分配的设计理念，企业通过岗位价值评估，明确各岗位在企业中的相对价值，并以此作为付薪依据，以此搭建内部分配体系。同岗同酬体现的是在同一岗位上的劳动者其劳动报酬一致，并未体现其业绩表现、工作能力对报酬的影响。

综上所述，“同工同酬”是法律底线，突出了按劳分配的原则，而“同岗同酬”是企业内部管理工具，突出了岗位价值的标准化。笔者认为，在企业的日常管理工作中，企业可借鉴两者的概念设计完善本企业的分配机制，首先，可根据“同岗同酬”的理念对企业的各个岗位开展价值评估工作，确定各岗位对企业的相对价值，明确各岗位的薪酬基准，合理设置各岗位的薪酬带，其次，根据“同工同酬”的要求综合评估岗位任职人员的工作技能、绩效表现、任务完成情况等因素，对同一岗位的任职人员的薪酬进行差异化，体现分配的公平性及激励性。

国有企业分配机制改革工作既是国有企业改革工作中的重点也是难点，是改革工作中难啃的“硬骨头”，笔者在为各类国有企业服务时发现部分市场化程度较高的国有企业已经建立了“以岗位为基础，以贡献为核心”的市场化分配机制，基本实现了“同工同酬”的要求，但部分市场化程度较低或者处于三四线城市的国有企业在实现“同工同酬”的道路上仍存在诸多问题，究其原因具体如下：

（一）企业用工形式混乱复杂，受“编制”思想影响较深。

受到编制双轨制的影响，或受制于工资总额限制及降低成本的考虑，部分国有企业内部人员分为“编制内”与“编制外”，编制内的员工通常在薪酬水平、福利待遇等方面均优于编制外的人员，而编制外的人员又分为合同制、劳务派遣制、业务外包、人员借调等各类型用工形式，各类人员的薪酬水平及福利待遇也均不相同，因此在部分企业中出现了任职同样的岗位、承担基本相同的工作任务，实现了类似的业绩表现，但任职人员的薪酬与待遇却差异较大的情况，这违背了“同工同酬”的原则，同时也不利于国有企业市场化人事改革。

（二）企业岗位体系不健全，薪酬管理体系不完善。

国有企业在岗位体系建设方面通常会出现两个问题，第一个是企业设立了岗位但未明确岗位职责，第二个是企业明确了岗位职责，但并未确定岗位价值。第一个问题通常会在企业发展初期或企业体量较小时出现，员工的工作多根据其工作能力由其直属领导进行分配，人员之间的权责边界模糊，工作量差异较大，极易出现“能者多劳”的情况，而岗位职责的缺失导致考评标准的模糊，员工的直属领导多根据其安排的工作完成情况进行考核，就又会出现“多劳多错”的情况；第二个问题通常会在企业发展的中期出现，企业此时已明确了岗位职责，但并未从知识技能、问题解决、对外协调等方面对岗位进行综合评估，确定各岗位对企业的相对价值，出现了前台部门和后台部门负责人薪酬水平相同，工作难度较大岗位和工作难度较小岗位任职人员薪酬水平相同的情况。以上论述的情况均会导致“不同工”但“同酬”的问题，这样极大削弱了企业内部的公平性，打击了员工的积极性，导致员工出现“躺平”的情况。

同时，因为岗位体系不健全，应基于岗位体系建立的薪酬管理体系必然会存在问题，部分国有企业存在付薪依据模糊、薪酬构成复杂、福利津贴名目混乱、薪酬结构不合理、薪酬发放不规范、薪酬机制无法体现员工贡献等各类问题。

（三）企业绩效考核机制不健全，考核工作流于形式。

部分国有企业因长期受于国企特殊性质的影响，在绩效考核工作中仍留有很深的行政化管理影子，在实际考核工作中，考核工作或陷入“德能勤绩廉”抽象评价的窠臼中，评价人经常根据其主观印象进行评分，受“首因效应”或“近因效应”影响较大；或演变成“轮流坐庄”的人情平衡，部门人员轮流评优，大家皆大欢喜，究其原因主要是企业在搭建绩效管理体系时存在考核周期过长、绩效目标模糊、评价标准不清晰、评价结果应用较差等一系列结构性问题。

同时，部分企业对编制内外的员工采用了差异化的考核模式，派遣员工被排除在考核体系之外，导致其绩效表现与薪酬水平没有进行挂钩，这种情况不仅扭曲了价值创造与薪酬回报正向相关的关系，同时也使“同工不同酬”在绩效分配环节得到了制度层面的庇护，使绩效考核丧失了公平性及激励性。

针对国有企业在实现“同工同酬”改革道路上遇到的结构性障碍，笔者建议可以通过以下解决方案来完善改革路径。

（一）规范用工形式，建立市场化的选人用人机制。

国有企业应构建合法合规、精益管理的市场化人事用工体制。首先，在法律合规层面，国有企业应严格遵循《劳动法》《劳动合同法》等要求，全面梳理规范劳务派遣、业务外包等用工形式，重点清理超过法定比例（劳务派遣工占比≤10%）、突破“三性”岗位（临时性、辅助性、替代性）等合规风险点，尤其是历史遗留的“假外包、真派遣”等灰色用工形式，建立合规合法的用人体系。其次，在管理精益层面，企业应建立“市场选聘+内部培养”的多路径人才聘用培养体系，匹配完善各项选人用人制度，加强企业人才活力，同时，企业应逐步推进全员劳动合同制，将传统“身份管理”转化为“价值契约管理”，并加强探索项目制用工、弹性用工、共享用工等新型用工模式，提高企业用工效率。

（二）明确岗位价值，搭建完善企业薪酬管理体系。

国有企业应以岗位价值为核心重构企业薪酬管理体系，从根本上打破“身份定薪”的枷锁。企业应根据自身业务特性梳理本企业业务链条，优化完善组织结构，合理设置岗位，明晰岗位权责边界，通过国际职位评估体系（IPE）对各岗位进行科学量化的评估，从知识技能、决策责任、工作复杂度等维度建立岗位价值矩阵，将不同用工形式下的岗位纳入统一价值坐标体系中，形成涵盖管理、职能、技术、操作、营销等各序列的岗位价值图谱。在此基础上搭建“岗位-职级-薪酬”三位一体的薪酬管理体系：以岗位价值评估结果为基础设置职级带宽，以市场薪酬分位值锚定职级薪酬基准值，通过设计宽带薪酬结构实现“同级不同薪、同岗不同薪”的合理差异。此外，企业需将绩效考核结果作为薪酬调整的核心变量，合理设置绩效薪酬占比阶梯标准，同时，企业应公开各岗位的职责、价值、基准薪酬、晋升通道、考核内容等，使员工能够更精准的了解目前自身在企业中的定位，进一步做好职业规划，加强人才竞争活力。最终通过岗位价值显性化、薪酬标准透明化、绩效兑现刚性化，使薪酬体系真正成为衡量贡献的标尺。

（三）重构绩效管理体系，夯实绩效考核工作。

国有企业应以企业战略目标为核心，通过战略解码重构优化绩效管理体系，通过科学量化的考核机制破除“身份薪酬差”的痼疾。企业应根据不同序列工作任务特点进行差异化考核，例如：管理序列更侧重于考核战略承接、团队效能提升及组织管理建设方面工作；技术序列更侧重于创新成果转化、专利质量系数及技术壁垒攻破方面的工作等。对各序列重点工作进行精准解耦，形成差异化的考核目标，再根据不同岗位的工作职责形成各岗位的考核目标，最终形成合理、精准、可衡量的考核目标库，并据此将实现同一岗位，编制内外员工适用于同等评价维度的考核。同时，通过引入考核仪表盘等工具构建动态监控机制，对目标完成情况进行定期跟踪，做好监督纠偏工作。此外，还需要强化考核结果的刚性应用，设置明确的结果评定及应用机制，将考核结果与薪酬调整、职级调整、选先评优、学习培训等各项工作进行强挂钩，凸显“以贡献为核心”的内部分配机制。为保证考核工作的客观性、公平性及合理性企业可聘请第三方机构对考核效度进行年检。

（四）数字化赋能动态平衡，做好改革衔接保障。

随着人工智能与大数据分析在各领域的普及，国有企业可以依托数字化转型构建“数据驱动-智能决策-实施校对”的全域协同机制，以技术穿透力赋能企业内部分配机制的变革。首先，企业可以集成ERP、E-HR等系统数据，构建涵盖全口径用工的“岗位价值-绩效产出-薪酬分配”的数据立方体，运用NLP解析历史薪酬数据，为内部分配改革搭建数据基座。其次，企业可以开发基于自身需求的AI动态引擎，包括：搭建智能定薪模型，将岗位价值评估结果、市场分位值等变量纳入薪酬计算函数，自动生成薪酬宽带建议值；开发智能考核仪表盘，实时追踪跨用工形式员工的绩效进度，实施动态监控；部署AI政策解读机器人，实时抓取人事用工政策，解答政策变迁问题，做好政策保障。最后，企业应利用大数据及AI构建渐进式改革接口，企业可以通过搭建虚拟用工管理系统，模拟不同方案的薪酬成本曲线及员工接受度，为薪酬变革平滑过渡提供数据支撑。

“同岗同酬”与“同工同酬”的争议，本质是国有企业市场化改革与传统体制矛盾的缩影，是国有企业内部分配机制的变革。二者并非对立的概念，而是法律底线与内部管理的高度结合，唯有打破身份壁垒，重构分配逻辑，才能够使国有企业人事用工改革实现质变。国有企业需以合规为基、以公平为纲、以战略为眼，构建刚柔并济的分配体系，方能在合规性、竞争力与员工满意之间找到最优解。