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  作者：南京卓远研究中心 余旭

在政策驱动与市场倒逼的双重作用下，物业管理行业正从粗放式“规模扩张”向精细化“价值创造”深度转型。这一过程中，综合设施管理（IFM）凭借其“资产+设备+流程+人员”的一体化服务能力，成为链接空间运营与客户需求的关键纽带，推动行业从单一物业运维向全生命周期解决方案升级。头部企业陆续通过创新模式率先破局，城市国企也依托产业园、公共建筑优势加速布局。如何脱颖而出，本文将从行业背景、痛点分析及案例解析三个维度，探讨IFM如何重塑行业竞争格局。

发展至今，物业管理行业经历了三个阶段，分别是基础物业、资产管理、综合设施管理，服务重心逐步从“物”的管理转向“人”与“资产”的价值挖掘。广阔的非住业态（如产业园、写字楼、公共建筑等多元化场景）为这一变化提供了较大的发展空间，公开资料显示：非住业态由于市场空间大、物业费均价高、收缴率高、提价相对容易等诸多优势，正在崛起，占上市公司物业管理面积比重从2019年的25%增加到2023年的30%，亟需综合设施管理服务，进一步扩大在物业管理规模中的比重。

面对这一需求，许多头部与特色物企已经开始积极布局，并取得了不俗的成绩。其中万物梁行、招商积余、特发服务、卓越商企服务、中海物业等均是其中佼佼者，客户主要聚焦在新兴产业行业头部企业与外资企业领域。但各业务开展有侧重，且各企业的业务壁垒也有所不同，如城市服务重点提升回款及盈利能力，项目布品设计和服务模式等；团餐则在于食品安全、客户关系维护、菜品设计和服务模式等；设备管理则在于能源管理能力、资源统筹能力等；不同产品业态，对企业专业能力要求也不同，如医院则除了常规的保洁、运送等，还需要提供导医、医辅、建立综合服务档案、会员服务等特色化服务，这对物业企业跨界经营能力提出了更高的要求。目前，并购整合和战略合作是发展IFM业务并做大做强的重要方式，能够快速建立起专业服务能力，抢先切入新赛道。如新城悦服务为了打造“物业+餐饮”的新型后勤服务模式，先后收购了上海学府餐饮、苏州海奥斯餐饮等优质团餐企业，目前团餐收入领跑物管行业。

（一）行业增速放缓，IFM开辟非住业态新增长极

经历近几年的调整，物业管理行业“规模为王”的粗放式增长逻辑已触及天花板。相关数据显示，2023年，百强企业管理面积均值为6798.10万平方米，同比增长6.21%，增速较上年下降6.22个百分点，近五年来首次低于10%；合约面积均值为8759.36万平方米，同比增长2.16%，增速较上年下降9.43个百分点。

其中，住宅物业因房地产下行压力陷入“量价双杀”困局，非住物业成为行业唯一增长引擎。然而非住业态的复杂需求（如能源管理、生产安全支持、产业配套服务），暴露了传统物业企业单一业态服务能力的短板，导致多供应商协调低效、成本高企等硬伤。而IFM服务模式恰能通过“资产+设备+流程+人员”一体化管理，将原本分散的设施服务进行模块化封装，集成协同运作的框架，包括设施设备维护、环境服务、安保服务、行政支持服务、运营支持服务等多个方面，降低协调成本，并提升其服务水平和服务效率，进一步提高企业的竞争能力。

（二）新势力跨界蚕食市场，IFM通过标准化和差异化服务构建壁垒

在“大开发”向“大运营”转变的时代背景下，建筑施工企业作为一股新势力正在加速向后端布局。同时新国改背景下，更多城市国企、专业服务机构成为另一股新势力。新势力的加入导致对优势区域和优质客户的争夺进入白热化阶段，传统物业管理提供的“四保一服”标准服务在新势力冲击下几无招架之力，建立“护城河”成为胜出的关键。

IFM通过标准化与差异化服务的有机结合，为物企构建坚实的竞争壁垒，以应对激烈竞争。一方面，物业管理业态丰富，业态标准化提升效率与质量，如针对产业园物业，漕河泾物业制定了《产业园区物业服务标准》，获批上海市第一批服务标准化试点项目，在产业园区管理服务业态位列全国五强、上海前三；针对商办物业，龙湖智创生活旗下楷林商务服务集团依托写字楼物业经验，主导编写了《物业服务规范 第4部分：写字楼》、参与编写了团体标准《写字楼能源管理规范》，成为全国领先的IFM服务提供商之一。另一方面，客户类型分化，差异化服务满足特定需求，如万物梁行，通过“客户分类－需求调研—方案定制—专项执行”流程，细化互联网、高端制造、金融、生物医药、新能源等重点客户需求，根据客户所属行业设计不同的服务产品，并以菜单式定制化的产品模式叠加灵活性服务，同时链接股东方资源，打造企业综合服务生态圈，一站式满足客户差异化需求。

（三）智能化滞后加剧生存危机，IFM+“三台协同”重塑效率逻辑

2023年中国物业管理协会数据显示，物业管理行业平均智能化渗透率不足15%。同时，传统物业管理面临三大结构性矛盾：人工成本占比持续攀升（平均达55%）、设备设施维护效率低下（故障响应时间超过4小时）、用户服务满意度长期徘徊在75%分位，陷入“高成本-低效率-低满意度”的死循环，部分企业因亏损被迫退出市场。

在此背景下，头部企业率先通过“三台协同”模式探索破局路径：以财务、人力系统为主的科技化中后台，通过数据整合与集约化管理降低运营成本；以设施设备运维、员工调度管理为代表的科技运营前台，提升设备维护效率与人员效能；以业主APP、智慧社区硬件为核心的智能客服平台，优化用户体验并挖掘增值场景。三个层面的智慧化相互交叉、层层递进，与之结合，IFM服务能够通过技术赋能，推动物业服务从“人力密集型”向“智慧集约型”转型，为行业降本增效提供底层支撑。如星河商企，作为IFM领域的领先企业之一，构建智慧中心、数据平台、物联平台，实现智慧管理升级，极大地提高自身运营效率和决策质量，深受认可，荣获2024中国FM设施管理先锋企业（仅五家获奖）。

在IFM领域，城市国企凭借属地资源垄断、政策协同优势及公共资产运营经验，成为不可忽视的力量。例如，盐城东方物业通过“自建产业园+外购资产”模式实现毛利率从30.2%跃升至78.1%（2020-2022年），印证了其在特定场景下的竞争力。然而，城市国企往往受限于标准化体系缺失及跨业态整合短板，难以满足全国化客户多元化需求。在此背景下，万物梁行作为行业标杆，通过“标准化服务输出+属地化敏捷响应”的模式，既弥补了城市国企的局限性，又为行业提供了可复制的转型路径。

（一）万物梁行基本情况

万物梁行是我国商办物业管理的标杆企业之一，于2020年1月由万物云（原万科物业）与戴德梁行强强联合成立，兼备戴德梁行的国际影响力和万物云的本土知名度。公司服务对象涵盖写字楼、购物中心、商业综合体、研发中心、产业园、物流园、学校、城市公共建筑、城市更新特色街区等，客户广泛分布于互联网、高端制造、金融、科技通信等众多行业，主要提供物业管理（PM）、综合设施管理（IFM），前介服务、能源管理等专项业务，以及围绕商企空间衍生的各类增值业务。

近几年，万物梁行建立“大客户”机制，采用标准化与属地化双轮驱动的方式，将分散的设施服务模块化封装，成功打造了“写字楼+大园区”综合设施管理服务壁垒。这一模式不仅直接回应行业核心痛点，还弥补了公司大园区物业的不足，成效显著，IFM业务占物业和设施管理服务在管收入规模和比重逐渐提高：IFM在管项目饱和收入从2021年的29.75亿元增加到2023年的68.49亿元，平均增幅为43%，占物业和设施管理服务收入的比重一度超过半壁江山，2024年上半年这一比重提高到了53%；同时IFM在管项目数量也逆势上升，从2021年的910个增加到2023年的2241个，增幅平均增幅为49%，而同期多数企业的项目数量在减少。得益于此，万物梁行获得了诸多荣誉，2020-2023年期间，万物梁行累计获得IFMA中国奖19项（2023年成为获奖数量最多的企业），克而瑞物管、中物智库等机构颁发的“中国IFM综合设施管理企业TOP1”“中国物业FM设施管理领先企业”等行业权威奖项。

（二）服务亮点：综合设施管理与高附加值定制双轮驱动

针对TMT、高端制造及金融领域客户对高端办公的需求，万物梁行为用户提供精细化、定制化IFM服务，主要涉及两个方面：

一是综合设施管理，通过专业化运维与场景化适配提供多种组合选择，例如，针对TMT客户的数据中心，组合精密空调等特种设备运维、突发事件应急处置管理等服务；针对生物医药制造的洁净室，组合GMP级洁净环境管控、EHS管理、业务连续性保障（储备电力供应）等服务。

二是创新增值服务，综合商写基础物业管理、设施管理经验和渠道积累，提供定制化高附加值服务，如高端礼宾、工程改造、团体膳食等。两大服务框架下，万物梁行成为头部企业的共同选择，截至2023年12月31日，已在全国超200个城市为超2000个项目提供物业及综合设施管理服务。

（三）管理支撑：标准化体系与属地化网络双轮驱动

考虑到TMT、高端制造及金融领域客户全国化布局的需求，为了更好地提供服务，万物梁行构建了“总部制定标准+属地灵活适配”的支撑框架。

1、能源管理标准化塑造核心竞争力

依托戴德梁行的国际化经验、万物云在商写领域的积累，万物梁行统一服务标准体系、数字化管理系统及供应链资源池，确保服务质量一致性，如联合万科公益基金会、广州大学、东南大学、首都经济贸易大学、万科集团共同编写《零废弃办公实施与评价指南》（T/ACEF 134-2024）团体标准，以及参与国内首个建筑能源审计地方标准《公共建筑能源审计技术通则》（DB11/T 1007-2024）的修订，建立公司在建筑能源管理领域的标准话语权，由此以新能源行业为切入点，开发了诸多重点企业的总部产业园以及灯塔工厂等标杆项目，弥补了公司在产业园业态方面的不足。

2、“区域+FM事业部+‘小蜜蜂’团队”属地架构提供即时服务

对应的属地执行，其内部构建了“区域+FM事业部+‘小蜜蜂’团队”组织架构，快速匹配本地化服务商、供应链，解决大客户职场分散、需求碎片化的痛点。区域公司负责对接属地化客户，FM事业部垂直化对接FM大客户，“小蜜蜂”团队落地执行，依托母公司万物云的属地资源网络，连接客户前台。同时，包括采购、人力、运营、数字化等在内的庞大的中后台系统为项目管理服务提供专业支持。如某头部互联网客户在三线城市新开职场，由于位置较偏且面积较小，很难找到价格合适的开荒保洁服务商和搬家供应商，“小蜜蜂”通过万物云母公司的属地采购资源匹配多家属地供应商，帮助客户解决紧急问题。这一模式充分利用其母公司的各地资源，提高服务效率和质量，实现服务标准在全国落地，目前这一模式已在26个客户中实现，1200多个区域服务网络遍布全国120个城市（省会城市覆盖率100%）。

IFM作为物业行业向精细化转型的核心抓手，在此进程中，城市国企凭借政策协同优势、属地资源垄断及公共资产运营经验，逐步成为IFM领域的重要力量。然而，城市国企需要结合战略方向与自身资源禀赋，理性选择布局细分业态。以基础物业服务为“敲门砖”，优先布局“看得懂”“易上手”“做得通”，且符合企业资源配置方向、同时具备差异化优势的IFM业态，如总部基地等B端场景。