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作者：秦林瑞

（一）政策分析

在2001年《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》提出国有企业“尽快形成企业管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的机制”后，关于深化国有企业改革的政策文件中多次强调三项制度改革、“三能”机制的重要性，旨在打破“铁饭碗”“铁交椅”，通过市场化机制激发企业内生动力。同时，国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会、第四次专题推进会明确要求，到2025年末，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度，表明其在改革中的重要地位。

末等调整与不胜任退出是打破“铁饭碗”、实现员工能进能出的重要手段，直接关系到三项制度改革的深化和“三能机制”的有效运行。通过末等调整和不胜任退出，企业可以优化人力资源配置，提升整体效率和竞争力，符合国企改革三年行动增强企业活力、提高效率的目标。另外，“末等调整与不胜任退出”制度与经理层成员任期制和契约化管理等改革措施相辅相成，形成完整的激励约束机制，推动管理人员和员工积极履职。

综上所述，末等调整与不胜任退出在当前国企改革政策体系中具有显著的优先级，是推动国企市场化转型、提升竞争力的关键环节。

（二）人才盘点的角色

当前国有企业在改革过程中也面临着诸多挑战，例如，如何在保障员工合法权益的同时，有效实施末等调整和不胜任退出制度，成为改革中的一个难点。这涉及到如何平衡企业效率与员工权益、如何确保制度的公平性和合法性等问题。在此背景下，核心问题逐渐凸显：“末等调整”为何屡陷争议？“不胜任退出”如何避免一刀切？这些问题不仅关系到改革的深入推进，也影响着国有企业的稳定发展和社会和谐。

然而，人才盘点作为平衡“效率与公平”的关键工具，通过多维度的评估指标，能够更全面地了解员工的实际表现，避免单一维度的评价导致的片面性，同时持续监测员工的表现和能力变化，及时调整管理策略，确保不胜任退出机制的合理性和有效性，为企业的人员调整和优化提供科学依据，是国企实现人力资本优化的科学抓手。

本文从人才盘点的视角研究国有企业末等调整与不胜任退出，首先以人才盘点的本质与国企改革交汇为逻辑起点，从数量、质量、结构三维度盘点人力资源现状，通过能力-岗位-战略的匹配度分析，定位冗余与缺口，进一步引出与改革的关联性，而后提出人才盘点驱动“能下能出”的四大革新方法论。

（一）人才盘点的核心功能解析

1.全景扫描

“全景扫描”是人才盘点的关键环节，旨在从数量、质量、结构三个维度对企业人力资源进行全方位的分析与诊断。其主要是通过多维度分析，全面掌握企业人力资源的现状，通过数据对比和趋势分析，发现人力资源管理中存在的短板和潜在风险。而后通过盘点结果，可以优化人力资源配置，提升人才使用效率和整体效能，同时通过结构与质量的匹配度分析，确保人才储备与战略目标的一致性，为未来发展奠定人才基础。

（1）数量维度

数量维度是人才盘点的基础，主要关注企业人力资源的总量及其分布情况。通过数量维度的盘点，企业可以全面了解人力资源的总体规模和分布情况，为后续的质量和结构分析提供基础数据。

（2）质量维度

质量维度是人才盘点的核心，主要关注企业人力资源的能力水平和潜在价值。通过质量维度的盘点，企业可以全面了解员工的能力和潜力，识别关键人才和核心团队，为人才梯队建设提供支持。

（3）结构维度

结构维度是人才盘点的深化，主要关注企业人力资源的构成及其与战略目标的匹配度。通过结构维度的盘点，企业可以发现人力资源的深层次问题，优化人才配置，确保人才结构与战略目标的高度匹配。

2.战略校准

“战略校准”是人才盘点的核心功能之一，旨在通过系统化的分析，评估企业现有人力资源与战略目标的匹配度，从而精准定位人才冗余与缺口。这一功能贯穿于整个人才盘点过程，其核心在于能力-岗位-战略的三重匹配分析，确保企业的人力资源能够有效支撑战略目标的实现。

（1）能力-岗位匹配

能力-岗位匹配是战略校准的第一步，主要关注员工的能力是否与其岗位要求相符。通过能力-岗位匹配分析，全面了解企业现有人力资源的适用性，为后续的战略校准提供基础数据。

（2）岗位-战略匹配

岗位-战略匹配是战略校准的第二步，主要关注岗位设置是否与企业战略目标一致。通过岗位-战略匹配分析，可以确保岗位设置与战略目标的高度一致，为后续的能力-战略匹配提供依据。

（3）能力-战略匹配

能力-战略匹配是战略校准的第三步，主要关注现有人力资源是否能够满足企业战略发展的需要。通过能力-战略匹配分析，精准定位人才冗余与缺口，为人才引进、培养和优化提供明确方向。

（二）与‘能下能出’的关联性

1.从“数据支撑”到“决策依据”

人才盘点通过系统化、数据化的方法，为企业提供科学、客观的人才评估结果，而“能下能出”机制则依托这些评估结果，实现对员工的动态管理。其中，从数据支撑到决策依据的过程，是确保“能下能出”机制公平、公正、高效运行的关键。

（1）数据支撑

（2）决策依据

（3）从数据到决策的实施路径

通过人才盘点的数据支撑和“能下能出”的决策执行，企业可以优化人力资源配置，提升整体组织效能。同时公平、透明的竞争机制能够激发员工的积极性和创造力，推动企业形成“能者上、庸者下、劣者汰”的良性循环。人才盘点和“能下能出”机制的协同作用，不仅可以帮助企业快速调整人才结构，确保人力资源与战略目标的高度适配，还可通过量化的数据支撑，减少企业“能下能出”机制执行中的主观性和随意性，降低改革阻力，提升政策接受度。

2.从“被动调整”到“主动迭代”

在传统的“能下能出”机制中，企业往往采取被动调整的方式，即在发现问题后才对员工进行岗位调整或淘汰，导致调整措施滞后，通常伴随着更高的成本，如员工离职补偿、重新招聘和培训的投入；且由于缺乏提前沟通和规划，员工容易对调整措施产生抵触情绪，影响组织稳定性。而“主动迭代”通过人才盘点，提前识别潜在的人才冗余、能力缺口和流动性风险，为“能下能出”机制提供前瞻性支撑；并在人才盘点的基础上，制定系统化的人才流动计划，包括退出路径、转岗安排和再就业支持，确保调整措施的平稳实施。主动迭代模式注重员工的参与和反馈，通过透明化的决策过程增强员工的接受度和认同感。

从被动调整到主动迭代的实施路径：

（一）标准革新

在国有企业三项制度改革和人才管理升级的背景下，传统的人才评价标准（如“德勤能绩”：德，品德；勤，态度；能，能力；绩，绩效）已难以满足企业对战略适配性和核心竞争力的需求。因此，方法论升级中的标准革新成为必然趋势，其中“战略关联度”作为新的评价维度，正在逐步补充传统的评价体系，战略关联度强调员工的能力、行为和结果与企业战略目标的一致性。通过构建岗位价值-战略贡献-能力匹配三维评价模型，企业可以实现人才评价与战略目标的高度融合，提升人力资源管理的科学性和效率。

（二）工具革新

在数字化和智能化时代，企业的人才管理工具正在经历从静态表格到动态数据中台的深刻变革。传统的人才管理模式依赖于静态的表格和孤立的系统，难以满足企业对实时性、精准性和全面性的需求。通过整合ERP（企业资源规划系统）、绩效系统与AI行为分析工具，构建动态数据中台，企业可以实现对员工能力的实时监测与风险预警，为人才管理决策提供科学依据。

（三）流程革新

在快速变化的商业环境中，传统的年度评估机制已难以满足企业对人才管理时效性和敏捷性的需求。年度评估以静态评价为主，无法及时反映员工的能力变化和绩效波动，同时年度评估的滞后性不仅导致人才评价与业务发展脱节，还降低了人力资源配置的效率。因此，流程革新成为必然趋势，其中“季度微盘点+年度大校准”机制作为敏捷迭代的核心工具，正在逐步取代传统的评估模式。通过这一机制，企业可以实现人才评价的动态化和精准化，确保人力资源管理与业务发展始终保持同步。

（四）生态革新

在国有企业推进末等调整与不胜任退出的过程中，传统的孤立决策模式容易导致效率低下、员工抵触和法律风险等问题。为了兼顾效率与员工权益，需要进行生态革新，建立“HR-业务部门-工会-外部智库”四方联席机制，通过多方协同，确保政策设计科学、执行透明、员工权益得到充分保护，同时提升决策效率和组织效能。

在国有企业深化改革的背景下，人才管理变革需要分阶段推进，从短期突破到中长期重构，最终实现终极目标。以下是详细规划与实施路径：

（一）短期突破（1-3年）

在核心岗位（如研发、数字化岗）试点敏捷盘点机制，建立“红黄蓝”人才预警系统或者末等调整四象限策略，实现精准化、动态化的人才管理。

1.聚焦核心岗位

明确研发、数字化等核心岗位为试点对象，制定差异化的人才盘点标准。

2.试点敏捷盘点机制

缩短盘点周期（如季度或月度），聚焦关键指标（如绩效、能力、潜力）；利用数字化工具（如绩效管理系统、AI行为分析等），提升盘点的效率和精准性；快速反馈盘点结果，制定改进计划。

3.建立“红黄蓝”人才预警系统

设定“红黄蓝”三级的预警标准，实时监测员工的能力和绩效。其中，“红”代表高风险，识别能力严重不足、绩效持续低下的员工，启动末位调整或不胜任退出程序，确保组织效能。“黄”代表中风险，识别能力存在短板、绩效波动较大的员工，制定改进计划（如培训、调岗），帮助其提升能力。“蓝”代表低风险，识别高绩效、高潜力员工，制定重点培养和激励计划，确保核心岗位的人才储备。

4.末等调整的四象限策略

在国有企业改革中，管理人员末等调整是一项重要举措，旨在优化管理团队、提升组织效能。然而，由于管理人员的角色特殊性和影响力较大，末等调整需要更加精细化的策略。基于此，提出管理人员末等调整的四象限策略，综合考虑绩效表现与潜力能力，将管理人员划分为四个象限，分别制定差异化的调整方案，以确保调整的精准性和公平性。

（1）四象限划分标准

四象限策略基于两个核心维度，一是绩效表现，根据管理人员在当前岗位的绩效结果（如KPI完成率、团队管理效果等）进行评价；二是潜力能力，根据管理人员的领导力、创新能力、战略思维等潜力指标进行评价。根据这两个维度，将管理人员划分为以下四个象限：

高绩效-高潜力（第一象限）：绩效表现优秀且潜力突出，属于核心人才。

高绩效-低潜力（第二象限）：绩效表现优秀但潜力不足，属于稳定型人才。

低绩效-低潜力（第三象限）：绩效表现不佳且潜力不足，属于调整对象。

低绩效-高潜力（第四象限）：绩效表现不佳但潜力突出，属于待发展人才。

（2）具体实施方案

末等调整的四象限示意图

（二）中长期重构（3-5年）

打通业务流（如生产效益）与人才流（如岗位效能）数据，通过ERP系统实现动态编制调控，优化人力资源配置。

1.数据整合

将ERP系统中的业务数据（如生产效率、经营指标）与人才盘点数据（如岗位效能、员工能力）进行整合；建立统一的数据平台，确保数据实时更新和共享。

2.动态编制调控

根据业务需求和人才效能，动态调整编制规模和岗位设置；识别冗余岗位和能力缺口，优化资源配置。

3.智能化分析

利用大数据和人工智能技术，分析业务流与人才流的关联性，预测未来的人才需求与供给；为编制调控提供科学依据。

（三）终极目标

构建“战略—岗位—人才”实时匹配的智慧HR系统，实现人才管理的高度智能化，推动国企人效比的提升。

1.智慧HR系统建设

将战略目标分解到岗位和人才需求，建立实时匹配的智能化HR系统，其功能包括战略目标追踪、岗位需求预测、人才能力评估、动态编制调控等。

2.实时匹配与优化

通过数据驱动和智能化分析，实时监测战略、岗位与人才的匹配度，及时优化资源配置；识别人才缺口与冗余，制定精准的人才引进、培养和优化计划。

3.人效比提升

通过智慧HR系统，提升人才管理的科学性和效率，推动人效比提升。