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作者：马立娟

2024年7月，二十届三中全会审议通过了重磅文件《中共中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》（以下简称《决定》）进一步明确提出要深化国有企业工资决定机制改革、完善分类考核机制、强化评价与激励机制，推动国有资本及国有企业做强做优做大。国有企业“人事、劳动、分配”三项制度是国有最为基础的制度管理体系，其中分配制度更是三项制度中的“牛鼻子”“硬骨头”，是三项制度改革的核心内容，几乎伴随着国企改革的全过程，是国企改革中永恒不变的话题。自改革开放以来，国家下发了诸多关于分配机制改革的文件，虽然政策在各个阶段略有不同，却一以贯之，但是受制于企业营收效益、工资总额限制、企业特殊属性等原因，国企分配机制改革工作仍任重道远。本文基于笔者参与地方国有企业分配机制改革的实践经验，从背景分析、政策梳理及政策解读三个方面对国有企业分配机制相关政策进行梳理分析，以期能够对国有企业相关改革工作有效推进有些许帮助。

改革开发40余年来，国家对于国有企业收入分配改革的工作一直在进行积极探索与推进，大致可分为初期探索阶段、逐步深化阶段、全面推进阶段、深化改革阶段、高质量发展阶段等五个阶段。

（一）初期探索阶段（1978-1992）

1978年起，国有企业分配机制改革进入探索阶段，确立了以“按劳分配”为核心指导思想，通过利润留存、盈亏包干、利改税、奖金改革等方式完善员工收入分配机制，进一步激励了国企的活力。1985年《关于国营企业工资改革问题的通知》提到“开展国营企业实行工资总额与经济效益挂钩试点”，第一次提出了“功效挂钩”的概念。本阶段虽然引入了部分市场化因素，但薪酬分配仍以行政指令为主，改革推进过程中也暴露了一些问题，如计件工资制下员工更注重产品的数量而忽略了质量，经济责任之下企业更注重短期利益而忽视了长远发展。

（二）逐步深化阶段（1993-2002）

随着国有企业的产权及法人治理结构持续完善优化，1993年劳动部等五部委出台了《国有企业工资总额同经济效益挂钩规定》，自此“功效挂钩”作为国有企业工资总额的重要决定机制，标志着国有企业薪酬绩效改革进入逐步深化阶段。1994开展了年薪制试点工作，对国有企业负责人试行年薪制，初步形成了基本年薪+效益年薪的结构。2000年提出了垄断性行业与竞争性行业薪酬差异化管理，国有企业分类管理开始萌芽。这一阶段改革政策为国有企业分配制度改革提供了更为明确的指导方向，同时，国家也逐步放开对国有企业薪酬及绩效管理的控制，给予了企业更多的自主管理权，企业员工薪酬与岗位开始关联，但是由于历史和体制的束缚，仍存在分配机制改革进程缓慢，高管薪酬与员工薪酬之间差距过大，基层员工激励薄弱等问题。

（三）全面推进阶段（2003-2012）

2003年国资委成立，国有企业改革进入深化阶段，2003年《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》建立业绩与薪酬挂钩机制，明确了“分类考核”机制，强调根据企业功能定位差异化制定考核目标；2006年《关于国有控股上市公司实施股权激励试行办法》试行股权激励，强调增强对核心管理人员和技术骨干的中中长期激励；2010年国务院国资委发布了《中央企业工资总额预算管理暂行办法》，明确国有企业开展工资总额预算管理，标志着国有企业工资总额管控工作正式开启。这一阶段国有企业开始逐步建设现代化企业管理制度，薪酬绩效改革也成其中重要的组成部分，年薪制、股权激励制度的引入使企业薪酬制度更加灵活多样，同时，绩效考核体系的逐步建立也使内部分配制度更加科学合理，但仍存在绩效考核体系科学性及落地性较差的问题。

（四）深化改革阶段（2013-2020）

党的十八大以来，国有企业改革进入全面深化阶段，新一轮国资改革启动。2014年多部委下发了《关于完善中央企业负责人薪酬制度的意见》明确了负责人薪酬结构为“基本年薪+绩效年薪+中长期激励”，并强调对进行薪酬差异化管理；2015年中共中央、国务院引发了《关于深化国有企业改革的指导意见》推行“三项制度”改革，提出建立市场化的用人机制；2016年多部委印发了《关于国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》，明确了各项中长期激励工具的使用范围，同期，中央国资委修订了考核办法，引入了经济增加值（EVA），精细化差异化考核逐步深化。2018年《关于改革国有企业工资决定机制的意见》明确了工资总额与经济效益与劳动效率挂钩。2020年国改办下发了《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》标志着全面推行国有企业经理层任期制契约化管理，薪酬与目标进行强绑定。这一阶段“三项制度改革”成为改革核心，逐渐从机制建设转向为精准施策，更加强调高质量发展和市场化导向，绩效管理体系更加科学合理，企业开始尝试更为灵活的薪酬机制，市场化分配机制初步建立。

（五）高质量发展阶段（2021-至今）

随着国有企业改革的飞速发展，党的十九大提出高质量发展要求，国企改革进入提升核心竞争力和创新能力的阶段。内部分配制度的改革也聚焦在价值创造及新质生产力培育方面。2023年人社部印发了《国有企业内部分配指引》，将子企业分为了三类，明确了各类企业的考核侧重点，并且允许技术类岗位对标薪酬对标高管，进一步鼓励探索股权、分红等中长期激励工具。2024年提出了“末等调整和不胜任退出”，倒逼企业开展全员绩效提升，强调薪酬薪酬分配向基层脏险累岗位倾斜。同时，随着信息大数据的飞速发展，国务院国资委要求中央企业在2025年6月底前建立“全员、全级次、全口径”实现薪酬全流程在线管理，提升分配机制改革的数字化进程。本阶段分配机制的改革已从“粗放式激励”转向“精准式考核”，分配机制的改革更加注重创新激励和长期价值创造，但如何平衡国有企业市场化薪酬和企业公共属性之间的矛盾仍是热点，同时，发达地区与欠发达地区国有企业分配机制改革的进程差异也逐渐拉开。

国有企业分配机制改革一直是国有企业改革的重点工作之一，国家就相关工作出台了一系列政策文件，为国有企业分配机制改革提供了制度保障和方向指引，本文根据时间脉络梳理了国家层面出台的相关政策文件。

（一）重要政策解读

国家出台的各项收入分配相关制度是国有企业制定本企业收入分配制度的重要纲领，应以《决定》为指引，通过“三项制度”改革破除平均主义，构建市场化、差异化、精准化的分配机制。这一制度框架不仅要求国企在初次分配中强化绩效导向、体现岗位价值差异，还通过再分配调节机制缩小收入差距，推动发展成果共享，从而破解“基尼系数偏高”“收入分配矛盾突出”等历史性问题。同时，国家政策通过规范高管薪酬、试点股权激励、完善工资总额决定机制等举措，引导国企在保障经济责任、政治责任和社会责任的基础上，实现“做大蛋糕”与“分好蛋糕”的有机统一，为培育新质生产力和建设现代化产业体系提供制度支撑。

1.薪酬管理相关重要制度

（1）《关于深化中央管理企业负责人薪酬制度改革的意见》中发【2014】12号

制度重点：

· 建立差异化薪酬分配制度，合理确定高管基本年薪、绩效年薪和任期激励收入比例。

· 高管薪酬水平与职工平均工资挂钩，最高不超过职工平均工资的7-8倍。

· 严控职务消费，规范福利性待遇，禁止违规领取兼职报酬。

· 推行任期考核与长期激励，引入追索扣回机制（绩效年薪延期支付）。

分析解读：

该意见旨在通过改革中央管理企业负责人的薪酬制度，实现薪酬与经营业绩挂钩，激励企业负责人更好地履行职责，提高企业经营效益。同时，通过差异化薪酬制度，体现不同企业、不同负责人的实际情况。

（2）《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》国发【2018】16号

制度重点内容：

· 工资总额与企业效益、劳动生产率挂钩，实行“效益增工资增、效益降工资降”。

· 分类确定工资效益联动指标：

商业一类（充分竞争领域）：侧重利润总额、净资产收益率；

商业二类（功能保障领域）：增加服务国家战略、保障民生等指标；

公益类：重点考核成本控制和营运质量。

· 工资总额预算备案制与核准制并行，竞争类企业逐步向备案制过渡。

分析解读：

该意见明晰了国有企业工资决定机制的逻辑，通过分类管理和与经济效益、劳动生产率挂钩的工资决定机制，推动了国企从“规模导向”转向“效益导向”，解决工资刚性增长问题。激励企业发展经营，鼓励员工提高工作效率，从而促进企业健康发展。同时，办法还加强了监管部门的监管力度，确保薪酬分配的合规性和合理性。

（3）《中央企业工资总额管理办法》国务院国有资产监督管理委员会令第39号

制度重点内容：

· 工资总额预算实行“分级管理、分类调控”，央企集团对子企业工资分配负主体责任。

· 引入“增人不增资、减人不减资”机制，鼓励企业通过提升劳动生产率优化人力成本。

· 明确工资总额单列情形：重大科技创新、并购重组等特殊事项可申请单列工资额度。

分析解读：

该办法旨在规范中央企业工资总额管理，进一步明确了工资总额与经济效益相匹配的机制，旨在提高企业管理效率和员工工作积极性。同时，进一步明确了预算管理和监督检查制度，确保工资总额管理的合规性和有效性。

2.绩效管理相关重要制度

（1）《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》国资发【2004】227号

制度重点内容：

· 负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪和中长期激励三部分构成。

· 绩效年薪与年度经营业绩考核结果挂钩，考核不合格者扣减绩效年薪。

· 首次提出“薪酬封顶”概念，明确负责人薪酬不得高于职工平均工资的12倍。

分析解读：

该暂行办法首次系统性的规范了中央企业高管薪酬的各项内容，奠定了国有企业高管薪酬管理制度建立的基础，该部管理办法明确了薪酬与业绩挂钩的基调，旨在通过薪酬与业绩考核挂钩的激励约束机制，激励企业负责人更好地履行职责。

3.多元化激励相关重要制度

（1）《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》财政部、科技部和国资委联合印发

制度重点内容：

· 允许国有科技型企业以股权出售、股权奖励、分红激励等方式激励核心技术人员。

· 激励对象聚焦关键岗位和突出贡献人员，单个员工持股比例不超过1%。

· 设定激励门槛：企业研发费用占比不低于3%，且近3年净利润增长为正。

分析解读：

该暂行办法提出通过股权、分红等激励工具，激发国有科技型企业的创新活力，促进企业技术创新和产业化发展。该暂行办法明确了激励对象、激励方式、实施条件等各项内容，确保了激励政策的针对性和有效性。

（2）《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》国资发改革【2016】133号

制度重点内容：

· 试点企业条件：主业处于充分竞争领域，股权结构多元，营收90%以上来自集团外部。

· 员工持股比例上限：总股本30%，单一员工持股不超过1%。

· 锁定期要求：员工持股需锁定36个月，离职后股份由企业回购。

分析解读：

该意见提出通过员工持股试点，探索建立员工与企业利益共享机制，增强员工的归属感和责任感。通过选择部分企业进行试点，并逐步推广，确保员工持股政策的稳健实施。截至2022年，超2000家企业试点，但部分企业因股权管理复杂导致退出困难。其中，对持股比例限制过严，难以形成有效激励，也是该意见的较大的争议点。

4.其他重要制度

（1）《国有企业内部薪酬分配指引》人社厅【2023】14号

制度重点内容：

· 要求国企建立岗位价值评估体系，推行“以岗定薪、按绩取酬”。

· 对关键岗位（如科技领军人才）实行市场化薪酬对标，可突破工资总额限制。

· 规范福利项目，禁止擅自设立津贴补贴，要求福利支出与经济效益匹配。

分析解读：

该指引旨在规范国有企业内部薪酬分配行为，确保薪酬分配的公正性和合理性，推动国企薪酬分配从“身份管理”转向“岗位管理”。通过建立健全工资决定和正常增长机制，激励员工提高工作效率，促进企业健康发展。同时，加强政府指导和监督，确保薪酬分配的合规性。并且，指引允许关键岗位薪酬对标市场，解决了高端人才流失问题。但基于国有企业的特殊属性及历史行政管理惯性，岗位价值评估工作开展存在管理水平不足、标准不统一、评价结果流于形式等问题。

（2）《关于做好国有企业津贴补贴和福利管理工作的通知》人社部【2023】13号

制度重点内容：

· 全面清理违规自设的津贴补贴项目，仅保留国家统一规定的福利（如取暖费、交通补贴）。

· 福利支出纳入工资总额管理，总额不得超过工资总额的14%。

· 建立福利清单制度，定期公示接受职工监督。

分析解读：

该通知旨在规范国有企业津贴补贴和福利管理工作，确保津贴补贴和福利的发放符合法律法规和政策要求，遏制国企通过隐性福利变相涨薪，规范收入分配秩序。通过明确津贴补贴和福利的种类、标准、发放范围等，确保了国有企业福利管理工作的公正性和合理性。

（二）变革关键

企业变革一直都是企业管理领域的中的一个重要议题，关于企业变革，哈佛商学院著名变革专家约翰·科特教授提出了著名的“企业变革八步法”，确立了企业变革的方法论，具体如图：

基于以上的法论根据国有企业的特点结合为国有企业开展相关工作的经验，笔者认为国企在开展收入分配机制变革的中过程中应抓住以下两点，以便能够更为顺利有效的推进相关工作。

1.统一认知

解决基本认知，做好思想引领，这是改革的首要问题，也是改革推进的基础，只有在统一的思想引领下才能做出切实可行的方案，保证方案落地有效。对于内部分配机制改革的认知可以总结为以下两点：

（1）方向坚定不移

所谓“方向坚定不移”是指企业在进行分配机制改革时一定要明确企业改革总目标，即激发企业活力、提升企业效率、推动企业更好更快发展。在明确总体目标后进一步清晰各项工作的目标，例如：“员工能进能出”要引入有质量、退出有通道，以持续提高员工队伍质量为目标；“干部能上能下”要选贤任能、优胜劣汰、强化考核、引进培养相结合，以持续提升干部队伍素质为目标；“收入能增能减”要以奋斗者为本、以贡献定薪，实现多劳多得，以激发员工活力为目标。

（2）方法积极稳妥

所谓“方法积极稳妥”是指在保证改革有效的同时，还需要尽可能的控制改革阻力，减少改革动荡。首先，要做好总体设计和系统谋划，必须结合企业实际情况，统筹部署，稳步推进，既不能畏手畏脚、裹足不前，也不能大胆冒进、脱离现实。其次，要认识到历史问题的处理难度，承认各种问题存在的历史原因，并进行分析研究，有技巧的设计出解决历史问题的路径和方法。最后，要保证员工思想稳定，分配机制的改革会出触碰到企业员工的切身利益，因此在做好员工思想引导的同时，也要谨慎对待涉及重大利益性的问题，企业管理层应当充分研判，谨慎决定，并在听取各相关方的意见后进行权衡取舍，在管理层内部达成充分共识后再进行推进，必要时可分步骤实施。

2.系统设计

收入分配体系是一个复杂的多模块体系，因此在变革设计时需充分考虑各模块之间的逻辑关系、先后顺序及轻重缓解，因此，建议企业进行系统的设计，关键举措如下：

（1）引入外脑，内外结合，携手推进改革。

三项制度改革面对的都是涉及员工核心利益的刚性问题，公司试错成本较高，所以应设法保证变革方案的首发成功率。收入分配机制改革涉及到的问题并不是单一专业模块问题，而是较为复杂的系统问题，各模块之间相互嵌套、相互关联，必须要做好系统设计工作。这就要求方案设计者具有较高的专业经验和能力，因此，建议企业在开展分配机制改革时可以引入专业咨询机构开展合作，确保国有变革过程相对平稳，成效相对显著。

（2）充分发挥“腰部力量”，促使责任主体到位。

在企业组织体系中，有三支骨干干部队伍：一支是负责在前线进行业务拓展和运营、“带兵打仗”的各经营单位班子成员；一支是负责在后台为前线提供专业支持，同时对“前线战况”进行评估分析并给出专业建议的职能部门；一支队伍是位于决策中枢，根据集团整体规划进行决策指挥的集团经营层领导团队。在整个管理变革过程中，只有先解决各经营单位班子成员、各部门负责人的责任和动力问题，让这些重要的“腰部力量”真正成为业务发展、管理变革的责任主体，真正理解、认同和支持变革方案，才能真正有效地推动企业的收入分配机制变革。

（3）以“收入分配机制为核心”，带动其他人事机制改革。

劳动、人事、分配制度之间，有内在的逻辑顺序，干部升降问题、员工进出问题，直接关系员工的的去留和“饭碗”大小，是矛盾的集中点。企业在解决责任主体到位问题后，通过引入系统的收入分配管理机制，采取“先分配机制改革，再劳动用工改革”的策略，以薪酬为杠杆，以绩效为手段，牵引和倒逼各经营单位优化人员结构，推进劳动用工改革。同时，集团应建立工资总额的管控制度，明确相关机制和算法，各经营单位想提高人均薪酬水平，就必须主动推动人效提升，这就将本来集中的用工制度改革的矛盾分散至各经营单位，由各经营单位根据自身具体情况采取灵活措施解决问题，从而提高了解决问题的效率。

（4）形成动态调整机制，保证改革顺利推进。

分配机制改革触及到了员工根本利益，各级干部员工队伍对于改革的认知、理解、支持、践行需要一个逐渐转化的过程。企业长期发展历史进程中，必然会逐渐积累各种各样具有企业特色的“疑难杂症”。因此在分配机制改革工作不是一蹴而就的，所以在制定改革方案时需充分考虑本企业的实施土壤，找到先进性和落地性的平衡点，建立与企业相匹配的方案，以确保在导入新逻辑的过程中，减少组织表面上的波动，从而减少变革阻力。同时，企业应建立相应的调整机制，锚定改革目标，通过“静水流深”的策略安排，先将各经营单位、各职能部门导入变革轨道，后续再逐渐调整“阀门”，根据内外部条件加大各类微调整机制的力度，推动各经营单位、各部门持续提升自身经营管理水平。

（三）实施路径

在企业明确实施路径前企业需先完善企业的组织定位，企业运营管理单元整体可以划分为前台经营单元和后台支持单元，即集团职能部门及下属经营单位，企业的各项制度都是由他们实现并作用于他们的，因此为了保证制度有效推进，前后台单元应在在变革过程中完成两个关键转变：

· 第一个关键转变，来自于各经营单位。必须让经营单位责任到位，倒逼各经营单位提升效率。通过将经营单位的经营业绩与薪酬总额挂钩，让各经营单位多干多得，并保证各经营单位之间机制相对公平。同时，将各经营单位内部考核权、大部分二次分配权下放给各经营单位。

· 第二个关键转变，是来自于公司机关职能部门。集团机关职能部门必须在集团整体“排兵布阵”中找准自身位置、找对自身价值，明确自己的服务对象和服务内容，由管控职能为主体向服务赋能为主体转变。与之配套的是，对各职能部门绩效评价机制进行调整，需要强化服务赋能职能的履行情况，并实施量化评价。

1.薪酬体系变革实施路径

薪酬体系改革是国有企业机制改革的重要工作之一，发挥着核心牵引作用，是管理变革体系的支柱。由于国有企业员工对薪酬管理和波动异常敏感，因此建议在开展薪酬体系优化设计方面从以下几点入手：

（1）总额控制、统放结合、优化结构

在薪酬总额控制方面，集团通过将经营单位薪酬总额与经营业绩挂钩，旨在充分激发主体活力。并根据经营单位的业务特征，进行差异化管理，对于历史较短、业务发展不稳定的企业，可以通过行业对标分析，确定薪酬总额水平。对于业务相对成熟、历史数据参考性较强的公司，可以用业绩指标（如销售收入、销售量、毛利额等）建立与薪酬的对应关系，并用历史数据推演薪酬总额。当然，对于国有企业而言，确定薪酬总额时，还要充分研究上级主管部门的薪酬总额相关政策和制度，并以此作为内部政策制定的边界。为保证经营单位的主体活力，集团可将经营单位中层及以下员工的二次分配权授予各经营单位，但为保证各经营单位内部二次分配的公平性，各经营单位班子成员薪酬管理规则应由集团确定。此外，还需要进一步规范和优化薪酬结构。比如将薪酬类型归集为基本工资、职级工资、绩效工资、专项奖金、年度绩效、各类补贴、社保公积金等内容，规范经营单位津贴福利设置发放，并对各项薪酬内容管理规则重新进行规范。

（2）确立职级薪酬制，解决薪酬能升能降的问题

将职级作为薪酬管理基础依据，在职级定薪的基础上再分薪档，并确定薪酬晋（降）级规则、薪酬晋（降）档规则。员工薪酬晋（降）级与员工职级变化相对应，根据员工职级晋（降）级进行调整。员工职级晋升后，原则上按照新职级对应新档就近就高定薪。员工职级降级后，原则上按照新职级对应新档就近就低定薪。员工薪酬晋（降）档与员工绩效考核结果相关。比如，员工年度绩效排名前20%且不符合职级晋级条件的员工，薪酬有资格上调一档；员工年度绩效系数分类排名后10%且不满足职级降级条件的员工，薪酬标准需下调一档。

（3）规范专项奖金政策，增强薪酬激励作用

为激励各级干部员工积极推进重点工作，企业可通过设立专项奖金的方式予以激励。专项奖金政策根据企业发展需要灵活制定，通过明确该项奖金对应的绩效目标、激励对象、奖金总额、分配政策、发放时间、发放方式予以规范，以专项管理办法的形式发布。为保证专项奖金的公平性，专项奖金政策应实施分级管理，明确各类各级干部员工的专项奖金管理权限。同时，要明确不同专项奖金的来源问题，从而避免对薪酬总额管理体系造成冲击。

（4）引入中长期激励并实行递延发放

平衡企业短期经营业绩提升与长期战略目标实现之间的关系一直是国企改革中一个重要的议题，因此在分配制度改革中除了注重年度考核外还可以引入中长期激励机制，可以通过超额利润分享对有突出贡献的员工给予激励。因为企业整体有薪酬总额控制，所以超额利润奖金政策本质上是薪酬总额范围内的二次分配，对于超额利润奖金的出处问题应该专项研究确定。在超额利润分配方面，可设计递延发放政策，以促使干部队伍稳定，并关注未来绩效。比如超额奖金政按照三年递延发放，递延比例可假定为5：3：2，分别与未来两年该员工绩效表现挂钩。

（5）引入系列调节系数，保证薪酬体系适应性

在整体薪酬框架确定之后，根据实践中出现的各种特殊情况，公司可通过设计系列修正指标，保证了薪酬体系最大程度的适应性。常见的调节系数包括：

岗位评价系数。在实践过程中，职级相同的人，因其岗位不同，对公司整体贡献程度不同，其工作难度、工作量、工作风险也有明显差异。通过对各岗位开展综合评价，确定各岗位的岗位评价，明确岗位对企业的相对贡献，并作为重要的付薪依据。

区域差异系数。很多企业的业务通常跨越多个区域。不同的区域，物价水平不同，市场水平不同，工作艰苦程度不同，需要在设置薪酬政策时予以考虑。通过引入区域差异系数，对不同区域予以合理平衡。

员工胜任力系数。具体管理实践中，完全的“人岗匹配”很难实现，“高能低就”和“低能高就”现象较为常见，可以通过引入员工胜任力系数进行修正，实现同岗不同薪，进一步体现按能付薪的薪酬支付逻辑。

预算达成率修正系数。各经营单位领导班子带领员工完成年度预算指标，这是支付各经营班子成员薪酬的理由之一。通过引入预算达成率修正系数，使各经营单位班子成员与本单位预算达成率挂钩。根据该单位预算目标完成结果，本单位薪酬总额出现降落，领导班子成员薪酬跟着一起升降。

2、绩效体系变革实施路径

价值评价是价值分配的基础，绩效体系和薪酬体系联动，共同支撑了国有企业的分配制度改革。绩效体系建设遵循四大管理原则：

（1）业绩导向原则。绩效管理要突出考核重点，坚持效益优先、量效兼顾。从公司整体，到各经营单位、各部门均以价值创造为导向设计核心业绩指标。同时，建立起公司与部门、员工之间的绩效联动机制。

（2）分类考核原则。针对各经营单位业态不同、各职能部门工作性质不同，确定针对性的指标设置和考核方法。同时，定性评价和定量评价相结合，能够通过公司统计体系量化的考核指标予以量化，暂时无法量化的关键工作内容，采用合理的定性评价方法予以评价。

（3）有效授权原则。公司对各经营单位和各部门内部绩效考核实施充分授权。通过充分授权，充分激发各经营单位负责人和各部门负责人的责任感和积极性，提升其管理能力，这也是公司管理提升的重要基础。

（4）持续改进原则。绩效管理的目标是改善公司业绩。除强调组织和员工绩效持续改进机制的建立，公司通过对考核结果、考核方法及时开展评估复盘，及时发现问题，及时推动改进，形成管理闭环，推动绩效体系持续进步。在绩效体系具体实施方案设计过程中，企业除建立与薪酬总额相对应的绩效评价机制外，也可根据企业实际情况进行相应的探索和创新。比如，建立机关职能部门与经营业绩的联动机制，调整导向，量化考核；在机关职能部门考核中引入关键任务清单管理机制，将战略分解、计划制定、任务督办、部门协作等事项用关键任务清单收口，并将清单用于日常追踪、工作分析、绩效评价；在公司机关职能部门中引入内部客户评价机制，由各经营单位给机关职能部门打分，支撑公司进攻型组织打造。通过引入绩效系数工具，对不同部门、不同层级员工的绩效成绩实行排名和比较，是绩效体系优化设计中的重要举措。通过引入绩效系数，不但可以解决员工和部门绩效成绩之间的联动问题，还可以强化员工团队意识。

经过四十多年的国有企业经济体制改革，国有企业得到了快速的发展，成为了我国经济体系的压舱石，国有企业分配制度也随着改革的进程逐步趋于合理，但在具体的实践过程中，仍然存在较大的创新和优化空间。国有企业在进行分配机制改革时应该遵循以下两条基本原则：

1.应在政策框架下积极创新。政策框架只是基本面，不能完全照着政策框架走，但绝对不能违背政策框架。

2.应在成本可控的条件下拉开差距。要有效激励就要体现价值导向、多劳多得，就要拉开差距，保证有奖有罚、好坏有别，但同时必须保证薪酬总额可控。

国家在国企改革中持续推动的分配机制改革，作为国有企业，应该紧密结合自身的业务特征、历史特点、管理现状进行改革落实，在国有企业三项制度改革的目标和原则指引下，制定出符合企业自身特征的变革方案，开展企业收入分配变革。

十五五国改企管篇专栏（往期阅读）

01 十五五国改企管篇丨国企改革政策演进与新时代深化改革的逻辑起点