地方国资国企全面推行任期制和契约化研究

PREFACE前言

经理层成员任期制和契约化管理改革，是国企改革三年行动的“标志性改革动作”，是国有企业三项制度改革的“牛鼻子”。《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》要求国有企业子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理。

国务院国有企业改革领导小组办公室印发《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》（以下简称“两个《操作指引》”）。这是继《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）、《关于印发〈国企改革“双百行动”工作方案〉的通知》（国资发研究〔2018〕70号）及《国务院国有企业改革领导小组办公室关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》（国资改办〔2019〕302号）等系列文件之后，“双百企业”改革在实施层面政策出台的又一提速，为广大国有企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，完善国有企业领导人员分类分层管理提供了系统的操作指南。

从政策层面上来说，国资委对国有企业任期制和契约化管理主要针对国有企业或子企业经理层实施。但国资委对国有企业提出了新的要求，即以中国特色国有企业现代公司治理为前提，以任期制和契约化管理为基础，以真正按照市场化运行为导向，落实国有企业的全员经营责任制。

SECTION 01任期制和契约化的基本概念

任期制和契约化管理是一种新型的经营责任制，它是指管理者在一定的时间段内担任特定职务或职位，到期后需要进行评估和决定是否继续留任的制度；而契约化管理则是通过明确和规范化各方之间的权责关系、利益分配和行为约束，实现协同合作、风险管控和目标实现的一种管理方式。

（一）任期制

任期制可以帮助组织评估管理者的表现，激励管理者提高工作绩效，也可以为组织引入新的管理者，促进组织发展。在实施任期制时，应该明确管理者的职责和目标，建立有效的绩效评估机制，提供必要的支持和培训，以确保管理者能够胜任工作。它的主要特点包括：

1. 设定明确的目标和指标，确定管理者在任期内需要达到的具体目标和绩效指标，以便于评估管理者的表现。
2. 定期评估和反馈，定期对管理者的工作表现进行评估，及时给予反馈和指导，帮助其改进工作表现。
3. 建立奖惩机制，根据管理者的表现给予奖励或惩罚，激励管理者提高工作绩效。
4. 提供培训和发展机会，为管理者提供必要的培训和发展机会，帮助其提升专业能力和管理水平。
5. 保持公平公正，任期制的决策应该公平公正，避免主观偏见和不当干预。

（二）契约化管理

契约化管理在组织中有很多优点，它能够明确各方的职责和权力，避免模糊不清和混乱的情况发生；能够提升整个组织的效率和绩效，因为各方都清楚自己应该做什么、如何做以及应该达到的目标；还可以减少冲突和风险，因为各方可以根据合同约定解决争议，并对违约行为进行惩罚或补偿。在契约化管理中，不仅要注重合同的制定和执行，还要注重合同的监督和评估，以确保其有效性和可持续性。

（三）任期制和契约化管理相结合

任期制和契约化管理的结合，可以实现管理人员职务能上能下、收入能增能减的目标，强化“干好干坏不一样”的导向，充分激发经理层成员的活力和创造力，提升企业市场化、现代化经营水平。具体来说，它要求：

• 1. 通过明确任职期限、签订并严格履行聘任协议，实现任期管理的规范化、常态化。
• 2. 突出契约目标的科学性和挑战性，推动落实考核结果奖惩刚性兑现。
• 3. 体现薪酬兑现的强激励、硬约束，坚持业绩导向，强化精准考核有效激励。
• 4. 强调考核的刚性退出，实现经理层成员职务“能上能下”。

总的来说，任期制和契约化管理是一种有效的组织管理方式，它能够帮助企业优化内部结构，提升团队协作的效率和创新能力，是现代企业制度中不可或缺的一部分。

（四）新型经营责任制

2021年3月，国务院国有企业改革领导小组办公室召开国有企业经理层成员任期制和契约化管理专题推进会，提出“推行经理层成员任期制和契约化管理是基于中国特色现代企业制度的新型经营责任制，是激发企业内生活力动力的关键举措，是实现国有企业高质量发展的必然要求”，首次将任期制契约化和新型经营责任制这两个概念联系到了一起。

2023年3月，国务院国资委党委在《人民论坛》发表署名文章《国企改革三年行动的经验总结与未来展望》，在文章中提及要“构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制”。随后，国务院国资委党委书记、主任张玉卓在谈及一系列关于国企改革最新动向的内容时，再次明确提出“要构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制”。

2023年10月，《求是》杂志发表国务院国资委署名文章《深入实施国有企业改革深化提升行动》，强调“更广更深落实三项制度改革，全面构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制，健全更加精准灵活、规范高效的收入分配机制，激发各级干部员工干事创业的积极性主动性创造性。”国有企业改革进入深化提升的新阶段，新型经营责任制也被赋予了更广阔更全面的含义——即以中国特色国有企业现代公司治理为前提，以任期制和契约化管理为基础，以真正按照市场化运行为导向，落实国有企业的全员经营责任制。

具体来说，就是要“在更大范围内落实企业管理人员的责任”。例如在最新的国企改革示范企业考核中，就明确提出了要对各级管理人员，特别是中层负责人参照任期制和契约化开展管理的专项考核要求。在各项国企改革深化提升的考核中，对于管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出等也提出了清晰的要求和指标，要更好实现这些指标，也都依赖于对于中层人员的契约化管理。

SECTION 02新型经营责任制的五大责任主体

新型经营责任制，是一种全员经营责任制度。开展新型经营责任制改革，首先就是要立足过去数年国企公司治理、任期制契约化改革的成果，在更大范围内落实管理人员责任。既然是“更大范围”，那自然会包括不同类别的组织、不同专业的人员。如果对这么多管理人员全部适用统一一致的“契约化”管理模式，显然是不科学的。按照市场化规律，开展差异化管理，就成为落实新型经营责任制的“必然”要求。

南京卓远按照市场化程度从高到低，对国资国企新型经营责任制的承接主体进行梳理和排序，主要分为以下五大主体：

SECTION 03任期设置的影响因素与分类策略

经理层成员任期制和契约化管理，是以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。任期制与契约化管理有两个基础：一个是固定任期，一个是考核契约。所以任期制是契约化的前提，契约化是任期制的支撑。

（一）任期设置三大影响因素

• 1. 岗位特点：岗位特点不一样，岗位任期就不一样。经理层成员的任期期限由董事会（或控股股东）确定，一般为两到三年，可以根据实际情况适当延长。如前台部门市场化程度在职能部门中最高，和企业经营价值链直接挂钩，制定它们的岗位聘期需要和同级经理层更接近。
• 2. 聘用主体：岗位任期是由聘用主体决定。按照《中华人民共和国公司法》，公司经理层的权力要根据公司章程或者董事会授权行使。同时国资国企的干部任用是党管干部的核心内容，需要通过党委会研究决策。在实践中，对于企业中层岗位的聘用和聘期，建议由企业经理层提出建议，由企业党委讨论确定，再执行经理层对中层岗位的聘用手续。
• 3. 任期相容：企业的各层岗位聘期，从上到下，一一对应，这就是任期相容。如董事会的任期是一届三年，那么董事会契约聘任的经理层，其任期自然不能超过董事会的任期；如果经理层的任期是二到三年，那么这个经理班子聘任的中层岗位，聘期自然也不能超过二到三年。如果出现下层岗位任期比上层岗位任期更长的情况，就会给任期制与契约化的实质运行带来很多不必要的麻烦。

（二）五类主体的任期设置安排

• 分公司/事业部：基本实现市场化运作，其负责人作为经营人员应当与经理层成员类似，因此分公司/事业部负责人应当与经理层同步设置任期。
• 科研/技术研究部门：科研工作不确定性较高，甚至会出现数十年以上的研发周期或在研发过程中计划发生改变。考虑到科研工作的特殊性，其周期未必和经理层任期匹配，因此除非周期特别明确的科研团队，否则均应当豁免任期管理；如果非得设置任期不可，也至少应当规划好卸任后如何继续承担科研责任，以及如何在卸任后分享科研成果转移转化激励的有关细节。
• 前台部门：市场化程度较高，承担直接业绩指标，前台部门负责人应当与经理层同步设置任期。
• 中台部门：业绩在一定程度上反映在经营事项上，通过间接关系影响公司经营，因此中台部门的任期设置需要和同级经理层相靠近。
• 后台部门：按照新型经营责任制要求，后台部门应当设置任期。因为只有在国资国企中层管理全员实施任期制和契约化，才能更好地促进管理人员的有序流动、保证能力需求与新一届公司发展需求匹配。同中台部门一样，后台部门的任期设置需要和同级经理层相靠近。

SECTION 04任期制和契约化全面实施要点

（一）分层分类权责授权

新型经营责任制相比传统契约化管理更加强调“授权”。对于不同的责任主体，根据其市场化程度不同，匹配不一样的授权。一般来说，随着市场化程度越低，对应的授权则越少：

• 1. 分公司/事业部：应当充分授予经营权限，特别是内部的用人、考核、分配权限，如授权范围内的业务支出审核审批权、内部机构设置和选人用人建议权、内部人员的考核权、内部分配机制的决定权等，实现权责对等。
• 2. 科研/技术研究部门：按照有关政策要求，授予科研/技术研究部门负责人四大权限，即“技术路线决定、团队组建、经费使用、内部考核和分配权”，这不仅是激活国企科研人员团队活力的重要法宝，也是改革示范行动考核的重要指标之一。
• 3. 前台部门：需要在经理层指导下完成各项业务的运作和执行，因此前台部门负责人应具有经营事项建议权、内部考核权和内部差异分配建议权。
• 4. 中台部门：更多负责自身专业范围的管理与建议，因此中台部门负责人应具有专业范围内发展事项的建议权。
• 5. 后台部门：作为公司的服务保障部门，对后台部门负责人的授权较少，其主要授权是重点工作的自主执行权。

（二）考核指标和权重设置

新型经营责任制分类差异化管理的核心在于差异化设置考核指标和权重：

1. 明确差异化的总体导向：让不同经营周期、不同发展阶段、不同产业类别的主体，根据企业实际情况确定自身的关键差异化要素。
2. 明确指标的基本结构：责任主体的指标一般应分为公共指标和个性指标两大类。公共指标是全员为公司经营发展承担的指标，以定量指标、财务指标为主，以重大战略事项完成为辅，体现出和董事会、经理层的绑定；个性指标则是根据不同管理岗位的专业职责确定的，区分定性定量的指标，原则上以定性为辅、定量为主。
3. 根据不同主体的市场化程度设置差异化权重：

考核指标和权重设置，各个企业之间差异相对较大，但总体导向基本类似：首先，对于中层的管理人员，其工作和公司整体经营业绩表现相对距离较远、隔着一层，因此当然应当以个性指标为主，少承担一些共性指标；其次，对于共性指标，越是市场化程度高的，就越应当强调战略目标的达成，越是市场变化程度低的，就越应当强调和经营结果的绑定，避免事业部总经理只为了当下的业绩做出短期行为，同时督促各部门负责人重视经营；最后，对于个性化指标，则是市场化程度越高越定量，市场化程度越低越定性。国资国企可以参照上述思路，对考核指标和权重进行微调便可以得到符合自身企业发展的考核指标体系。

（三）薪酬激励与绩效薪酬占比调节

新型经营责任制的责任考核，最终要落实到人，就必须通过薪酬激励。在落实经营责任制的过程中，需要以结果为导向，高度注意差异化实施，实现“拉开薪酬差距”“发挥激励作用”和“保持基本收入稳定”之间的平衡。具体来说，就是要以绩效薪酬占比为抓手，通过调节绩效薪酬占比来调节收入分配差距，让干得好的拿得更多。

国资国企应充分利用绩效考核结果，将其与员工的薪酬、晋升、培训等方面相结合，实现管理闭环，并建立反馈与辅导改进机制。对于各类主体到底绩效薪酬占比应当为多少，政策上并没有硬性规定，建议按照任期制契约化的要求，以绩效薪酬占比60%为基准适当调整：

• 分公司/事业部和前台部门：越是市场化程度高的主体，考核越容易拉开差距，建议绩效薪酬占比设为 60%～70%，最大化地打破大锅饭，拉开同级别管理人员的薪酬差距。
• 科研/技术研究部门：根据项目情况设置，若是基础性研究项目，绩效薪酬比例适当降低；若是可转化类项目，可以考虑按照项目商业价值设计绩效薪酬比例或者设置专项奖励。
• 中台和后台部门：绩效薪酬比例适当降低，保持在 30%～40% 之间。

EPILOGUE后记

构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制，应当以分类改革为前提，以国资授权监督为关键，以现代企业制度为基础，以市场化考核激励为核心，以风险管控为保障，通过一系列的制度机制安排推动国资国企真正按市场化运营。

对国资国企各责任主体进行功能界定与分类，明确不同岗位的定位，才能确保授权监督、考核激励等各项改革任务举措有的放矢、精准落地。科学界定国资国企各岗位的权责范围，实施精准授权放权，厘清责权利关系，而在新型经营责任制下，责权利的分配主要通过差异化岗位管理、个性化绩效考核与精准灵活的收入分配机制来实现。

总的来看，国资国企新型经营责任制改革正在走深走实，国资国企只有充分把握差异化实施的原则，并按照市场化规律，分层分类，抓住重点，合理安排有关制度机制和管理办法，才能将有关改革举措落在实处。